← Tales & Co.
Tales&Co. — Perspektif
Az, ama derin.
Sık yazmıyoruz. Yalnızca, bir liderin masasında gerçekten fark yaratan birkaç fikri — koçluk odasında öğrendiklerimizi — zaman zaman buraya bırakıyoruz.
01Koçluk Dersleri —1—Çözümden önce netlikBir yöneticinin masasına gelen ilk şey problem değildir; birbiriyle çelişen birkaç ihtiyaçtır. Koçluğun ilk dersi basit ama zordur: çözmeden önce görmek.Yazıyı oku02Koçluk Dersleri —2—Netliği sisteme çevirmekBir kez bulunan netlik, korunmazsa kaybolur. İkinci ders, sezgiyi tekrar tekrar aramak yerine onu bir sisteme — bir ritme, bir döngüye — çevirmekle ilgili.Yazıyı oku03Koçluk Dersleri —3—Her evet, bir hayırdırBir netliğiniz ve bir sisteminiz olduğunda geriye en zor disiplin kalır: seçmek. Çünkü her seçim bir vazgeçiştir; her evet, başka bir yere verilmiş hayırdır.Yazıyı oku04Saha NotlarıKarar veremeyen liderKarar veremeyen lider genellikle karar veremeyen biri değildir. Tek bir kararın önünde donmuştur, ve donma bilgi değil bedel sorunudur.Yazıyı oku05Koçluk Dersleri —4—İlk koçluk görüşmesinde ne olurBeklenen şey bir tanışmadır. Olan şey daha dardır: getirilen cümlenin, gerçekten çalışılacak cümle olup olmadığının sınanmasıdır.Yazıyı oku06Saha NotlarıYön belirlemek bir belge işi değildirŞirketin yönü vizyon belgesinde değil, son bir yılda reddettiklerinde yazılıdır. Yön belirleyemeyen şirkette çoğu zaman söylenmemiş bir hayır vardır.Yazıyı oku07Saha NotlarıYönetici koçluğu kaç seans sürerÇoğu süreç altı ile on iki görüşme arasında biter. Ama süreyi seans sayısı değil, değiştirilmeye çalışılan şeyin cinsi belirler.Yazıyı oku08Saha NotlarıŞirketi profesyonel yönetime devretmekDevir bir imza günü gibi görünür. Oysa asıl devredilen şey yetki değil, kurucunun yıllardır taşıdığı son söz olma alışkanlığıdır.Yazıyı oku09Saha NotlarıKarar vermekte zorlanan yönetici ne yapmalıKarar vermekte zorlanan yöneticilerin çoğu kararı en kötü koşullarda vermeye çalışır. Değiştirilmesi gereken şey karar değil, koşullardır.Yazıyı oku10Saha NotlarıŞirketin yönünü netleştirmekYön genellikle daha fazla analizle değil, riski göze alıp söylenmiş tek bir cümleyle netleşir. Koçluk odasında sık görülen örüntü budur.Yazıyı oku11Saha NotlarıKoçluk seansları ne kadar sürerBir görüşme altmış ile doksan dakika sürer; asıl iş, iki görüşmenin arasındaki iki haftada olur. Saatin ölçtüğü şey, sürecin en küçük parçasıdır.Yazıyı oku12Saha NotlarıKurucu şirketi ne zaman bırakmalıSoru bir tarih ister gibi sorulur. Oysa cevap takvimde değil, kurucunun gününde saklıdır: yaratmak azalıp onay çoğaldığında vakit yaklaşıyor demektir.Yazıyı oku13Saha NotlarıZor kararlar verirken başvurulabilecek stratejilerStrateji arayan yönetici çoğu zaman yanlış rafa uzanır; kararı zorlaştıran şey her kararda aynı değildir ve her tür zorluk başka bir hamleye cevap verir.Yazıyı oku14Saha NotlarıVizyon aktarıcıyla yayılır, konuşmayla değilCEO'lar stratejik vizyonu bir duyuru sanır: tek toplantı, tek mail. Vizyon aslında bir kademe altındaki birkaç kişinin onu kendi diliyle tekrarlamasıyla yayılır.Yazıyı oku15Saha NotlarıYönetici Koçluğu Kaç Ay SürerToplam kaç ay sürdüğünü belirleyen şey seans sayısı değil, sürecin sonuna doğru bilinçli olarak seyreltilen görüşme sıklığıdır.Yazıyı oku16Saha NotlarıProfesyonel CEO'ya Geçişİmza günü değişen şey kağıttaki yetkidir. Örgütün davranışı değişene kadar geçiş henüz gerçekleşmemiştir.Yazıyı oku17Saha NotlarıDoğru karar nasıl alınır"Doğru karar" aranan bir cevap değil, sonradan görünen bir ayrımdır. Kararı doğru yapan, hangi bilginin kullanıldığı ve hangi kaybın kabul edildiğidir.Yazıyı oku18Saha NotlarıVizyon zamanla biter, misyon bitmezVizyon ile misyon aynı slaytta yazılır ama farklı bir soruya cevap verir: biri bir tarihte sınanır, diğeri hiç sınanmaz.Yazıyı oku19Saha NotlarıKurucudan Profesyonele Devir Nasıl OlurDevir tek imzayla olmaz. Kurucunun hangi kararı önce bıraktığı, örgütün yeni yöneticiyi nasıl göreceğini daha ilk haftada belirler.Yazıyı oku20Saha NotlarıKarar Erteleyen YöneticiErteleyen yönetici genelde kararı zaten biliyordur. Bilmediği şey kararı ne zaman söyleyeceğidir, ve o boşluk kendi bedelini sessizce biriktirir.Yazıyı oku21Saha NotlarıYön Belirlerken Hangi Soru Kime SorulurYön toplantısında sorulan soru genelde pazara aittir. Yönü gerçekten belirleyen soru ise kişiye, ve o soru neredeyse hiç sorulmaz.Yazıyı oku22Saha NotlarıKurumsallaşma Sürecinde Karşılaşılan ZorluklarZorluk genelde bir belge eksikliği sanılır. Oysa çoğu zaman eksik olan belge değil, prosedürün kimin yargısını taşıdığı sorusuna verilen cevaptır.Yazıyı oku23Saha NotlarıTerfi Ettiren Beceri, Yeni Rolde İşe YaramazTerfi bir ödül gibi hissettirir. Aslında, sizi terfi ettiren beceriden vazgeçmenizi isteyen bir talep gönderir — ve çoğu kişi bu talebi hiç duymaz.Yazıyı oku24Saha NotlarıLiderin YalnızlığıLiderin yalnızlığı odanın boş olmasından gelmez. Yükü aynı ağırlıkla taşıyabilecek kimsenin odada olmamasından gelir.Yazıyı oku25Saha NotlarıYetki Devri Yapamayan YöneticiYetkiyi kağıt üzerinde devretmek kolaydır. Zor olan, kararın ekipten geri gelmesini beklemekten vazgeçmektir.Yazıyı oku26Saha NotlarıKurumsallaşmak ya da yok olmakKurumsallaşma bir iyileştirme projesi gibi sunulur. Aslında sorduğu soru daha keskindir: şirket kurucusuz var olabilir mi, olamaz mı.Yazıyı oku27Saha NotlarıTerfi Ettikten Sonra ZorlanmakTerfi bir onaydır ve onaya borçlu hissetmek zorlanmayı söylemeyi zorlaştırır. Söylenmeyen zorlanma haftalar içinde küçük gecikmelere dönüşür.Yazıyı oku28Saha NotlarıZirvede Kaybolan Şey Muhatap Değil, Üst MakamdırŞirketteki her kademe belirsiz bir kararı yukarı taşıyabilir. Zirvedeki yalnızlık, yukarısı olmayan tek kademenin bu taşıma yolunu kaybetmesinden gelir.Yazıyı oku29Saha NotlarıDelegasyonun Zor Kısmı Kararı Bırakmak DeğildirBir yönetici görevi devrettiğinde asıl engel güvensizlik değildir. Kendi kararının kuralını hiç yazmamış olmasıdır — ve o kural yoksa, devredilen şey bir tahmindir.Yazıyı oku30Saha NotlarıKurumsallaşırken Kurucunun Rolü Nasıl DeğişirDeğişim bir imza gününde değil, kurucunun her gün hangi soruya cevap verdiğinde görünür. Ve bu değişim tek bir geçiş değil, art arda gelen üç ayrı işlevdir.Yazıyı oku31Saha NotlarıTerfiye Hazırlanmak Unvandan Önce BaşlarTerfi kararını unvan duyurusuyla karıştıran aday, hazırlığı da o güne erteler. Oysa hazırlık üç aşamadır ve üçü de karar resmileşmeden önce başlayabilir.Yazıyı oku32Saha NotlarıCEO'ların Yalnızlığı Aşağıdan BaşlarCEO'nun en ağır yalnızlığı kurulda değil, ekibiyle konuşurken hissedilir. Şüpheyi yukarı taşımanın bedeli düşük, aşağı taşımanın bedeli anında ve doğrudandır.Yazıyı oku33Saha NotlarıHer İşi Kendim Yapıyorum Diyen YöneticiBu cümle bir zaman yönetimi şikayeti gibi duyulur. Aslında, terfi ettiği günden beri hiç bırakmadığı bir işi anlatır — kendi elinin işi.Yazıyı oku34Saha NotlarıKurumsallaşma Kontrol Kaybı mıKurucunun kaybetmekten korktuğu şeye çoğu zaman kontrol denir. Oysa elinden çıkan başka bir şeydir: sürece her an, haber vermeden dokunabilme imkânı.Yazıyı oku35Saha NotlarıEski Ekibimin Yöneticisi OldumBu geçişin zor kısmı yetki değildir. Eski ilişkinin ortak para birimi yönetime karşı duyulan sızlanmaydı; artık yönetim sizsiniz ve o para birimi dolaşımdan kalktı.Yazıyı oku36Saha NotlarıKiminle Konuşacağını BilememekKiminle konuşacağını bilemeyen yönetici çoğu zaman muhatap değil soru arıyordur. Biçimlenmemiş bir sorunun adresi olmaz; ayrıştırıldığında adres kendini söyler.Yazıyı oku37Saha NotlarıYetki Devri Nasıl YapılırYetki devri bir an değil bir sıradır. Tek hamlede bırakılan iş devredilmiş olmaz; adım adım geri çekilen yönetici ise nadiren geri çağrılır.Yazıyı oku38Saha NotlarıKoçluğun Şirkete Katkısı Tek Kanaldan GeçerYönetici koçluğunun şirkete katkısı odada değil, odadan çıkan kararların ekibe çarpma biçiminde görülür; başka bir kanaldan geçmez.Yazıyı oku39Saha NotlarıTerfi Bir Kere Verilir, Rol Her Çeyrek KazanılırTerfi başarısını sürdürmek ilk doksan günde değil, ilgi çekildikten sonraki ikinci yılda sınanır; orada sınayan şey yetkinlik değil, bırakılmayan eski iştir.Yazıyı oku40Saha NotlarıSeçilmiş Yalnızlık Liderlerin HastalığıdırSeçilmiş yalnızlık, biri olmamasından değil; biri varken kapıyı yine de kapatmaktan gelir. Bu, göreve ait yalnızlıktan ayrı bir alışkanlıktır ve bırakılabilir.Yazıyı oku41Saha NotlarıEkibine Güvenemeyen YöneticiGüvenmemek bir gözlem gibi konuşulur. Çoğu zaman ise ekip hakkında değil, yöneticinin kendi geçmişiyle kurduğu haksız bir kıyas hakkındadır.Yazıyı oku42Saha NotlarıYönetici Koçluğunda Süreç, Süre ve ÖlçümBütçeyi onaylayan er ya da geç sorar: bu işe yarıyor mu, nereden biliyoruz. Cevap bir memnuniyet anketinde değil, sürecin kendi ölçüm noktalarında saklıdır.Yazıyı oku43Saha NotlarıŞirket Büyürken Kaybolan Yön Değil, YakınlıktırBüyüyen bir şirkette yön aniden kaybolmaz; her yeni katmanla kaynağından biraz uzaklaşır, ta ki kimse ilk cümleyi hatırlamayana kadar.Yazıyı oku44Saha NotlarıŞirketini Sattıktan Sonra Ne Yapmalı Sorusundan ÖnceSatışla şirket el değiştirir, ama şirketin yıllarca kurduğu gün kurucunun elinde kalır. Asıl soru, o günün neyle dolacağıdır.Yazıyı oku45Koçluk Dersleri —4—Neye Odaklanmalıyım Diyen YöneticiBir yönetici neye odaklanacağını sorduğunda sorun çoğu zaman sıralamada değildir. Sorun, hangi hayal kırıklığını göze alacağının seçilmemiş olmasıdır.Yazıyı oku46Saha NotlarıAsıl Risk Şirketiniz Büyürken BaşlarKüçülen şirketin riski ortadadır. Büyüyen şirketin riski rakamların arkasında birikir, çünkü başarı kurucunun yargısını sınamadan onaylar.Yazıyı oku47Saha NotlarıKurumsal Koçluğun Faydası İzleyicisiz Bir KonuşmadırKurumsal koltukta her cümle bir sinyal sayılır. Koçluğun faydası, yöneticinin sinyal vermeden düşünebildiği tek konuşmayı kurmasıdır.Yazıyı oku48Saha NotlarıExit Sonrası Dönüşüm Bir Tanışma Cümlesiyle BaşlarŞirketini satan kurucu için dönüşüm, yeni bir iş bulmakla değil, kendini tanıtırken kullandığı cümlenin zamanını değiştirmekle başlar.Yazıyı oku49Saha NotlarıÖncelik Sırası Baskı Gelmeden Önce SeçilirYönetici sıralamayı her sabah yeniden kurduğunda eksik olan liste değil, iki iyi işten birinin neden öne geçtiğini söyleyen bir ölçüttür.Yazıyı oku50Saha NotlarıBüyürken Kontrol Üç Noktada TutulurBüyürken kontrol her yerden aynı anda kaybedilmez. Hangi üç noktada elde tutulacağını önceden seçen lider, geri kalanını huzurla bırakır.Yazıyı oku51Saha NotlarıDönüşümü Yöneten Lider Önce Kendi Rolünü DeğiştirirKurumsal dönüşümde direnç genellikle ekipte aranır. İlk tutarsızlık ise çoğu zaman dönüşümü yöneten liderin değişmeyen takviminde ve alışkanlıklarında başlar.Yazıyı oku52Saha NotlarıExit Sonrası Boşluk Hissi Bir Sorun Değil, Bir ÖlçümdürSatıştan sonraki boşluk kurucuya bir arıza gibi gelir. Üç hafta kayıt tutan kurucu, boşluğun hangi saatte geldiğini ve hangi işlevin eksik kaldığını görür.Yazıyı oku53Saha NotlarıAcil Her Şey, Yöneticinin Öğrettiği Bir DildirHer şey acil göründüğünde sorun işlerin sayısı değildir; aciliyet bir bedele bağlanmamıştır. Ekip bu dili, yöneticinin en hızlı yanıt verdiği şeyden öğrenir.Yazıyı oku54Saha NotlarıDönüşümde Lider Sıkıldığında Ekip Yeni Duymaya BaşlarDönüşümü yöneten lider, mesajından ekipten önce sıkılır. Sıkılma liderin yorgunluğunu gösterir; ekibin mesajı almaya yeni başladığı anı değil.Yazıyı oku55Saha NotlarıKariyerde Exit Bir Kapanış Değil, Bir Devir TeslimdirKariyerde exit çoğu zaman bir tarih olarak planlanır. Oysa neyin gideceği, neyin kalacağı ve aradaki boş zamanın nasıl korunacağı o tarihten önce yazılır.Yazıyı oku56Saha NotlarıDoğru Kararı Arayan Yönetici Çoğu Zaman Onay TopluyordurDoğru karar nasıl alınır diye soran yönetici çoğu zaman yöntem değil, onay arıyor. Danışılan her kişi, bilgiyle birlikte kararın bir payını da taşır.Yazıyı oku57Saha NotlarıKariyerde Yol Ayrımı, Seçeneklerden Önce Ölçütle ÇözülürKariyerde yol ayrımı karar vermek, iki seçeneği kıyaslamakla çözülmez. Önce kıyasın hangi soruya cevap verdiği yazılırsa liste kendiliğinden eğilir.Yazıyı oku58Saha NotlarıDeğişimi Yöneten Yöneticinin Kendi Değişimini Kimse YönetmezDeğişimi yöneten yöneticinin kendi değişimi, programın hiçbir takviminde yer almaz. Asıl değişmesi gereken iyi bir günün tanımıdır ve o en son değişir.Yazıyı oku59Saha NotlarıYeni Yönetici İlk 90 Günde Bilmeme Hakkını HarcarYeni bir yöneticinin ilk doksan gündeki en değerli varlığı bilgisi değil, bilmeme hakkıdır. Hızlı kazanım baskısı bu hakkı çoğu zaman ilk ayda tüketir.Yazıyı oku60Saha NotlarıBüyük Kararlar Önce Sessizce VerilirBüyük kararları nasıl alırım diye soran yöneticinin eksiği bilgi değildir. Eksik olan, kararın içinde kimseye söylemeden birkaç gün yaşamaktır.Yazıyı oku61Saha NotlarıYolun Ortasında Yön Değiştirmek Başlangıca Hüküm DeğildirYolun ortasındayken yolunu değiştirmek isteyen yönetici çoğu zaman bir karar değil, bir hüküm arar: ilk seçim yanlış mıydı. İki soru ayrılınca yol açılır.Yazıyı oku62Saha NotlarıDönüşüm Direncini Kırmak, Onu Okumakla BaşlarDönüşüm direncini kırmak isteyen lider çoğu zaman onu henüz okumamıştır. Direnç üç ayrı dil konuşur ve her biri başka bir cevap bekler.Yazıyı oku