Seçilmiş Yalnızlık Liderlerin Hastalığıdır

Yalnızlık bazen kapıda değil, kapının kapatılmasında başlar

Odaya gelen yönetici çoğu zaman gerçekten yalnız değildir; çevresinde konuşabileceği en az bir kişi vardır — bir yönetim kurulu üyesi, eski bir ortak, bazen bir koç. Mesele o kişinin yokluğu değildir. Mesele, o kişi oradayken kapının yine de kapatılmasıdır. Bu ayrım küçük görünür ama sonucu büyüktür, çünkü ikisi de dışarıdan aynı görünür: telefon açılmaz, toplantı ertelenir, konu bir başka zamana bırakılır.

Bu, liderin yalnızlığı üzerine yazdığımız ilk yazının anlattığından farklı bir şeydir. O yazıda boşluğu dolduracak kişi odada yoktu. Burada o kişi odadadır, ulaşılabilirdir, ve yönetici yine de aramamayı seçer — mesele bir eksiklik değil bir tercihtir.

Tercih olduğunu gösteren küçük işaret

Tercih olduğunu gösteren küçük bir işaret vardır: yönetici o kişiyle başka konularda rahatça konuşur. Aynı hat, bütçe tartışmasında da, ekip anlaşmazlığında da açılır; yalnızca belirli türde bir konuda kapanır. Bu seçicilik, meselenin erişim değil güven ya da imaj olduğunu gösterir. Erişim eksikse hat her konuda kapalıdır; yalnızca bir konuda kapalıysa, kapatan erişim değildir.

Bu seçicilik geriye dönük olarak da test edilebilir: yöneticinin o kişiyle son bir yılda konuştuğu ve konuşmadığı konuların bir listesi çıkarılabilir. Liste neredeyse her zaman aynı çizgiden ikiye ayrılır — operasyonel olan konuşulmuştur, yöneticinin kendi yeterliliğini ilgilendiren konuşulmamıştır.

Seçilmiş yalnızlık kendini bir erdem gibi giydirir

Bu tercihin bir nedeni vardır, ve neden nadiren tembellik ya da güvensizliktir. Çoğu yönetici bu tercihi bir erdem olarak öğrenmiştir: iyi bir lider yükü kendi taşır, ekibini yormaz, sorunu kendi çözer. Cümle kulağa doğru gelir, çünkü kısmen doğrudur — sorumluluk gerçekten de bir yerde durur, ve o yer genellikle en üsttür.

Ama sorumluluğun bir yerde durması, o sorumluluğu taşıyan kişinin hiç sınamadan karar vermesi gerektiği anlamına gelmez. Erdem burada ikiye ayrılır: yükü üstlenmek ayrı bir şeydir, o yükü hiç kimseyle sınamadan taşımak ayrı bir şeydir. Birincisi görevin gereğidir. İkincisi, göreve sonradan eklenmiş bir alışkanlıktır.

Erdemin altında duran korku

Odada bu alışkanlığın altını kazıdığımızda çoğu zaman aynı korkuya ulaşırız: bir soruyu dışarı taşımak, o soruyu taşıyamadığının itirafı gibi hissettirir. Genellikle bu korku ilk yöneticilik döneminden, ya da izlenen bir modelden gelir — asla tereddüt etmeyen, asla danışmayan bir üst. Model doğru çalışıyor gibi görünmüştür, çünkü o üstün tereddütleri hiç görünmemiştir; görünmemiş olması, var olmadığı anlamına gelmez.

Bu korkuyu ilk fark eden nadiren yöneticinin kendisidir. Genellikle onu adlandıran, dışarıdan bakabilen biridir, çünkü alışkanlığın içinde olan kişi için o alışkanlık artık görünmez hale gelmiştir; tıpkı kendi aksanını duyamayan birinin, o aksanın orada olduğunu ancak başkası söyleyince fark etmesi gibi. Bu yüzden alışkanlığı ilk gören kişinin bir yönetim kurulu üyesi ya da bir koç olması tesadüf değildir; onlar odanın dışındadır, ve dışarıdan bakan göz, içeriden görülemeyeni görür.

Fark, arayıp aramadığında değil, hangi kararda arandığında görünür

Seçilmiş yalnızlığı yapısal olandan ayıran test basittir: geriye dönüp son altı ayın en zor üç kararını sayın. Her biri için, o konuda gerçekten arayabileceğiniz biri var mıydı, ve aradınız mı? Cevap sık sık aynı örüntüyü verir — kişi vardı, erişim vardı, arama olmadı.

Bu örüntü tekrar ettiğinde mesele artık bir kişinin yokluğu değil, belirli bir karar türünün hiç dışarı çıkarılmama alışkanlığıdır. Genellikle bu tür, geri dönüşü zor olan ya da yöneticinin kendi yeterliliğini sorguya açan kararlardır: bir ortağı görevden almak, bir stratejiyi terk etmek, kendi hatasını kabul etmek.

Bu kararların ortak noktası, sonucunun yalnızca işin gidişatını değil, yöneticinin kendi hakkındaki algısını da etkilemesidir. Bir görüş dışarı çıkarıldığında, geri gelen cevap yalnızca bir bilgi değil, aynı zamanda bir yargı da taşıyabilir; bu ihtimal, sorunun çoğu zaman hiç dışarı çıkarılmamasının asıl nedenidir.

Üç işaretle tanınan alışkanlık

• Aynı kişiyle başka konularda kolay konuşulur, yalnızca bu tür kararlarda konuşulmaz.
• Karar açıklandıktan sonra gelen tepki, "neden sormadın" olur, "neden bilmiyordum" değil.
• Yönetici kararı zaten vermiş gibi hisseder ve aramayı bir onay ritüeline çevirir, gerçek bir danışmaya değil.

Üçüncü işaret en sık gözden kaçandır, çünkü dışarıdan bakıldığında yönetici birini aramış gibi görünür. Ama aramanın amacı fikir değiştirmek değil, zaten verilmiş kararı onaylatmaksa, o konuşma gerçek bir danışma değildir; kapı yine kapalıdır, yalnızca aralık bırakılmıştır.

Bedel kararın anında değil, kararların birikiminde görünür

Seçilmiş yalnızlığın maliyeti tek bir kararda nadiren görünür, çünkü tek karar genellikle savunulabilir. Maliyet, aynı türde on, yirmi kararın art arda dışarı çıkarılmadan verilmesinde birikir. Her biri kendi içinde makul görünen bu kararlar, zamanla birbirine yakın bir örüntü oluşturur: aynı körlük noktası, hiç düzeltilmeden, on kez tekrar eder.

Sınanmamış bir kanaat, tekrar edildikçe kendini kanıt sanmaya başlar — yönetici bir görüşü on kez kendi kendine doğrulamış olur, ve onuncu tekrarda bu doğrulamayı gerçek bir sınama ile karıştırır. Odaya bu noktada gelen kişi genellikle krizi değil, krizin neden şaşırtıcı geldiğini anlatır: aynı sinyal aylardır oradaydı, ve kimseye gösterilmemişti.

Bu birikim genellikle geriye dönük olarak fark edilir, ileriye dönük olarak değil; çünkü her kararın kendi anında savunulabilir bir gerekçesi vardır, ve gerekçe var olduğu sürece birikim görünmez kalır. Görünür hale gelmesi için ya bir kriz, ya da dışarıdan sorulan tek bir soru gerekir. İkisi de aynı şeyi yapar: birikimi tek bir ana sıkıştırır, ve o ana kadar dağılmış görünen on ayrı karar, birden tek bir örüntü olarak okunur.

Bedelin göründüğü an

Bedel genellikle bir üçüncü tarafın sorusuyla görünür hale gelir: bir yönetim kurulu üyesinin, "Bunu daha önce kiminle konuştunuz?" sorusu. Cevap "kimseyle" olduğunda, mesele artık kararın kendisi değil, kararın nasıl alındığıdır. O ana kadar biriken on, yirmi karar, aynı boşluktan geçmiş olur.

Sahadan

Odaya bu örüntüyle gelen yönetici genellikle danışmanlık istemez; zaten neyin doğru olduğunu bildiğini söyler, ve çoğu zaman haklıdır da. İstediği şey bir cevap değildir. İlk birkaç seansta yaptığımız şey, geçen ayın kararlarını tek tek saymak ve her biri için aynı soruyu sormaktır: bunu kiminle konuştunuz? Liste kısaldıkça örüntü kendini gösterir, ve yönetici genellikle bunu ilk kez kendi ağzından duyar.

Odanın burada yaptığı iş, yalnızlığı bitirmek değildir — çünkü göreve ait olan yalnızlık bitmez, bitmemesi de gerekmez. Yapılan iş, hangi yalnızlığın göreve ait olduğunu, hangisinin bir alışkanlıktan ibaret olduğunu ayırmaktır. Birincisi taşınır. İkincisi bırakılabilir, ve bırakıldığında geriye kalan karar kalitesi genellikle fark edilecek kadar değişir.

Hangi yalnızlığın bırakılabileceği

Bu ayrım yapıldıktan sonra geriye kalan yalnızlık mutlaka daha hafif değildir, ama en azından doğru yere aittir; taşınması gereken bir şey olduğu bilinerek taşınır, kimsenin fark etmediği bir alışkanlık olarak sessizce büyümez. Bu fark küçük görünür, ama odanın bir yıl boyunca gördüğü değişimlerin çoğu tam olarak bu küçük farktan başlar.

Kiminle konuşacağını bilememek meselesi burada tersine döner: bu kez muhatap bellidir, sorun onu aramamaktır. Görüşme talep etmek, son on kararın kaçının kimseyle konuşulmadan verildiğini saymakla başlayabilir.