Doğru Kararı Arayan Yönetici Çoğu Zaman Onay Topluyordur

Doğru kararı arayan yönetici çoğu zaman bir cevap değil, bir onay topluyordur

Şirketi yöneten biri büyük bir kararın önünde “doğru karar nasıl alınır” diye sorduğunda, soru çoğu zaman bir yöntem talebi gibi duyulur. Oysa sorunun arkasında genellikle haftalardır süren bir dolaşım vardır: ortağa, eski bir patrona, yönetim kurulundaki bir isme, bir dosta, bir kez de ekipten iki kişiye anlatılmış aynı karar. Her konuşmadan biraz rahatlamış çıkılır, ama biraz daha emin çıkılmaz. Anlatılan karar da her seferinde biraz değişir; her dinleyiciye onun anlayacağı biçimde kısaltılır ve yönetici bir noktada kararın hangi sürümünü anlattığını şaşırır.

Konuşma sayısı arttıkça karar netleşmez, çünkü her konuşma yalnızca bilgi taşımaz. Karşıdaki kişi bir şey söylediği anda kararın küçük bir parçasını da üstlenir. Biri “bence yap” dediğinde sorumluluğun ucu paylaşılır; biri “bence bekle” dediğinde de paylaşılır. Yönetici fark etmeden, bir kararı vermek yerine bir kararın etrafında mutabakat kurmaya başlamıştır.

Bilgi ile payın ayrımı

Danışmanın iki işlevi vardır ve ikisi aynı cümlelerle gelir. Biri bilgidir: yöneticinin bilmediği bir şeyi bilen kişinin katkısı. Öbürü paydır: kararın sonucunun bir kısmının başka bir omuza konması. Bilgi karara girer. Pay ise karara eşlik eder ve kararı vermeyi zorlaştırır, çünkü pay arandıkça hiçbir zaman yeterince pay bulunmaz. Tuhaf olan, pay arandıkça kararın içeriğinin daha az konuşulmasıdır: konuşma, kararın ne olduğundan çok kaldırılıp kaldırılamayacağına kayar. Doğru kararı aramak, çoğu zaman sonucu yalnız taşımak fikrinden kaçmanın en makul görünen biçimidir.

Bu bir karakter zayıflığı değildir. Koltuğun ağırlığı budur: kararın kimseyle bölünemeyen bir tarafı vardır ve bu taraf, liderin yalnızlığı denen şeyin büyük kısmını oluşturur. Dolaşım, o yalnızlığı hafifletmenin sezgisel yoludur; hafifleyen şeyin karar olmadığını fark etmek ise ayrı bir iştir.

Konuşulan kişiler üç ayrı iş görür, ama çoğu yönetici hepsini tek bir listede tutar

Çözüm kâğıt üstünde başlar; yazmak önemlidir, çünkü akılda tutulan liste her zaman daha kısa ve daha temiz görünür. Son birkaç haftada kararın konuşulduğu herkesin adı yazıldığında, kişiler kendiliğinden üç gruba ayrılır.

• Bilen: kararın dayandığı bir olguyu yöneticiden iyi bilen kişi; pazarı, rakamı, hukuki ya da teknik bir engeli.
• Taşıyan: kararı uygulayacak ve sonucunu her gün yaşayacak kişi; çoğu zaman ekipten biri.
• Rahatlatan: ne bilgisi ne uygulaması olan, ama konuşunca yükü hafifleten kişi.

Üçü de değerlidir. Sorun, birbirine karışmalarıdır. Rahatlatana bilen gibi, bilene rahatlatan gibi davranıldığında, yöneticinin elinde bir görüş yığını birikir ama hangisinin neye karşılık geldiği belli olmaz. Bilenin tek bir cümlesi, rahatlatanın uzun bir akşam yemeğiyle aynı ağırlıkla tartılır.

Rahatlatan neden fark edilmez

Rahatlatan çoğu zaman en sevilen danışmandır: yakındır, güvenilirdir, şirketin dışındadır ve yargılamaz. Konuşmanın sonunda yöneticinin kararı değişmemiştir ama gerginliği düşmüştür. Gerginliğin düşmesi karar verilmiş hissini üretir; oysa verilen şey yalnızca bir nefestir ve ertesi sabah aynı kararla birlikte geri gelir. Rahatlatanın değeri gerçektir; yanlış olan, onun verdiği rahatlamayı kararın verilmesi saymaktır.

Yöntem, kime sorulduğunu değil, ne için sorulduğunu sıralar

Yöntem üç adımdan oluşur ve adımların sırası, kendilerinden önemlidir. Önce konuşmalar etiketlenir, sonra bilene dar bir soru sorulur, en son taşıyan karardan önce odaya alınır.

Önce konuşmaları etiketlemek

Listedeki her ismin yanına bir kelime yazılır: bilen, taşıyan ya da rahatlatan. Kişinin kendisini nasıl tanımladığı önemli değildir; belirleyici olan, o konuşmadan sonra yöneticinin neyi değiştirdiğidir. Konuşmadan sonra hiçbir şey değişmediyse, konuşma büyük ihtimalle üçüncü gruptandır. Bu etiketleme yalnızca on dakika sürer ve yöneticiyi çoğu zaman şaşırtır, çünkü listenin en uzun kısmı üçüncü gruptur. Etiketleme bir yargı değildir; rahatlatan olmak kötü bir rol sayılmaz, yalnızca kararın dışında kalan bir roldür.

Bilene dar bir soru sormak

Bilen kişiye “ne düşünüyorsun” diye sorulmaz; kararda eksik olan tek şey sorulur. Pazarın gerçekten bu hızda büyüyüp büyümediği, sözleşmenin böyle bir maddeyi taşıyıp taşımadığı, ekibin bu yükü kaldırıp kaldıramayacağı. Dar bir soru dar bir cevap getirir ve cevap, kararın bir değişkenini sabitler. Geniş bir soru ise bir görüş getirir; görüş de yeni bir pay. Sorunun dar kalması bilenin de işini kolaylaştırır, çünkü hiç kimse bir konuda uzman olduğu için bütün kararın sorumlusu yapılmak istemez.

Taşıyanı karardan önce odaya almak

Üçüncü adım en çok atlanandır. Kararı uygulayacak kişi çoğunlukla karar verildikten sonra bilgilendirilir; oysa kararın hangi koşulda taşınamayacağını en iyi o bilir. Karardan önce odaya alındığında hem bir şey söyler hem bir şey üstlenir: itirazını kararın içine yazdırmış olur. Taşıyanın itirazı çoğu zaman bir engel değil, kararın eksik kalan son maddesidir: kimin hangi gün neyi bırakacağı, kimin yerine kimin geçeceği. Rahatlatanla konuşmak yasak değildir; onu karar turunun dışına almak, kararın kime ait olduğunu görünür tutar.

Karar bir cümleye indiğinde sahibi de adıyla görünür

Üç adımdan sonra karar, yöneticinin ağzından çıkacak tek bir cümleye indirilir ve cümle bir özneyle başlar: ben. Ben şunu seçtim, şunu bırakıyorum, şu tarihe kadar sonucunu taşıyorum. Cümlenin içinde “bize”, “ekip olarak”, “hep birlikte” gibi ifadeler kalmışsa, karar hâlâ dolaşımın içindedir. Cümle kısadır ve yazıldığında beklenenden zor yazılır; zorluk, cümlenin kimin adına kurulacağını seçmekten gelir.

Sahipsiz karar geri açılır

Sahibi görünmeyen karar, uygulayan kişiye bir mesaj da verir: bu karar değişebilir. Bir kararın arkasında kimse tek başına durmuyorsa, onu geri almak da kimseye bir bedel yüklemez. Ekip bunu hisseder ve kararı bir ilke gibi değil, bir öneri gibi uygular. İki ay sonra aynı konu yeniden tartışmaya açıldığında kimse şaşırmaz, çünkü karar hiçbir zaman kapanmamıştır. Kararı kapatan şey fikir birliği değil, adı konmuş bir sahiplenmedir.

Sezgi mi veri mi sorusu

Bu çerçeve, “sezgi mi veri mi” sorusuna da başka bir cevap verir. Veri, bilenin katkısıdır; sınırı bellidir ve kararın bir değişkenini sabitler. Sezgi ise yöneticinin, sonucu kendisinin taşıyıp taşıyamayacağına dair okumasıdır. İkisi birbirinin alternatifi değildir; farklı sorulara cevap verirler. Veri neyin bilinmediğini daraltır, sezgi kararın taşınabilir olup olmadığını söyler.

Sahadan

Odaya “doğru kararı nasıl alırım” diye gelen yöneticiyle ilk işimiz, son haftalarda konuştuğu kişilerin listesini çıkarmaktır. Liste uzundur ve sıralanışı da bir şey söyler: en çok adı geçen kişi çoğunlukla bilen ya da taşıyan değil, rahatlatandır. Çoğu yönetici için bu liste, kararın kimlerin ağzından geçtiğini ilk kez görmektir.

Listeden sonra olan

Etiketler yazıldığında konuşma çoğu zaman değişir. Yönetici kararın büyük kısmını zaten bildiğini, bilmediği tek şeyin bir rakam ya da bir sözleşme maddesi olduğunu söyler. Bazen en çok adı geçen kişiyle konuşmayı bırakmaz, ama konuşmanın neyin yerine geçtiğini artık bilir. Bu bilmek bile dolaşımı kısaltır. Birkaç hafta sonra aynı yönetici, kararı artık üç kişiye değil tek bir kişiye, bilene ve tek bir soruyla anlattığını fark eder.

Daha önce doğru karar nasıl alınır yazısında doğruluğun geriye dönük bir etiket olduğunu söylemiştik; burada eklenen, o etiket aranırken kararın sahibinin kaybolduğudur. Bekleyişin gerçek mi, ertelemenin kılığı mı olduğunu ayırt etmek için karar erteleyen yönetici yazısı aynı sorunun öbür yüzünü anlatır. Netlik üzerine diğer notlar Perspektif altında duruyor.

Nasıl çalıştığımız bu listeyle başlar. Dolaşım bittiğinde geriye kalan karar değil, kararın sahibidir; ve karar ancak o zaman verilebilir hâle gelir.