Kurumsallaşma bir belge işi gibi görünür
Bir şirket kurumsallaşmaya karar verdiğinde ilk hareket neredeyse hep aynıdır: organizasyon şeması çizilir, görev tanımları yazılır, bir el kitabı hazırlanır. Bu hareketin kendisi yanlış değildir; sorun, bu adımların kurumsallaşmanın kendisi sanılmasıdır. Kâğıt üzerinde bir sistem kurmakla o sistemin gerçekten çalışması aynı şey değildir, ve aradaki fark ancak sistem ilk kez zorlandığında görülür. Bu yanılgı özellikle hızlı büyüyen şirketlerde sık görülür, çünkü büyüme hızı belge üretmeyi kolaylaştırırken davranış değişikliğine ayrılacak zamanı azaltır.
Danışmanlık dünyasında bu karışıklığa sık rastlanır: prosedür yazmak bir mühendislik problemi gibi ele alınır, oysa asıl mesele davranışsaldır. Bir süreç, yazıldığı için değil, gerçek bir istisnayla karşılaştığında hâlâ tutunduğu için kurumsaldır.
Saha notlarımızda tekrar eden bir örüntü var: kurucu, kurumsallaşmayı kendi elinden çıkarmak yerine kendi elinin ürünü hâline getiriyor. Prosedürleri kendisi yazıyor, süreçleri kendisi tasarlıyor — ve tam da bu yüzden, yazdığı şey ondan bağımsızlaşamıyor.
Bu ayrımı gözden kaçırmak pahalıya mal olur, çünkü belge üretmek somut ve ölçülebilir bir iştir — kaç prosedür yazıldığı, kaç toplantı yapıldığı, kaç sayfa el kitabı ortaya çıktığı raporlanabilir. Davranışın gerçekten değiştiği ise ancak zaman içinde, genellikle bir kriz anında görülür, ve o ana kadar herkes projenin başarılı olduğunu düşünür.
Prosedürü kurucu yazınca, prosedür kurucuyu taşır
Bir kurucu, ekibinin yargısına henüz güvenmediği için genellikle işin en can alıcı kısmını kendi eliyle yazar: fiyatlandırma istisnaları, müşteri şikâyetlerinde eskalasyon kuralları, kimin hangi harcamayı onaylayabileceği. Bu prosedürler kâğıda döküldüğünde nesnel bir kural gibi görünür, ama içlerinde hâlâ kurucunun o güne kadar verdiği spesifik kararların izi taşınır.
Kural, kararın yerini almaz
Bir örnek: bir müşteri talebi standart fiyatlandırmanın dışına çıkıyor. Kurucu yıllar önce buna benzer üç talebe farklı üç cevap vermiştir — biri ilişkiyi korumak için, biri emsal oluşturmamak için, biri de o günün nakit ihtiyacı için. Prosedür bu üç kararın bir ortalamasını yazıya döker, ama ortalama bir kuraldır; hangi durumda hangi mantığın geçerli olduğunu söylemez. Yeni gelen yönetici kuralı okur, uygular, ve genellikle yanlış anda uygulamış olur.
Bu yüzden kurucunun kendi eliyle yazdığı prosedürler örgütü kurucudan bağımsızlaştırmak yerine, kurucunun yargısını bir kez daha, bu kez kalıcı bir biçimde, merkeze taşır. Süreç kâğıda geçmiştir, ama örgütün gerçek referans noktası hâlâ aynı kişidir.
Bunun bir çözümü var, ama çözüm daha fazla belge değil, daha az kurucu eli. Prosedürü kurucunun kendisi yazmak yerine, kararı önce açıkça tarif etmesi — hangi durumda hangi ilkenin geçerli olduğunu, örnekler üzerinden, bir başkasıyla birlikte çalışarak ortaya koyması — prosedürün kurucudan bağımsızlaşma şansını artırır. Fark küçük görünür ama sonucu büyüktür: biri kuralı kurucunun yerine koyar, diğeri kuralın arkasındaki mantığı aktarır.
Bu değişim kurucu için de rahatsız edicidir, çünkü ilkeyi sözle aktarmak, kuralı kendi başına yazmaktan daha yavaş ve daha kırılgan hisssettirir. Kural yazmak bir defalık bir iştir ve bittiğinde elle tutulur bir çıktı bırakır; ilkeyi aktarmak ise tekrar tekrar aynı konuşmayı yapmayı, aynı örneği farklı açılardan anlatmayı gerektirir. Kısa vadede kural yazmak daha verimli görünür — uzun vadede aynı kuralın her istisnada yeniden yazılması gerekir.
Zorluk teknik değil; kimin yargısının yazıldığıdır
Kurumsallaşma projelerinin çoğu bir sistem kurma projesi olarak tasarlanır: CRM, onay akışı, raporlama takvimi. Bunların hiçbiri gereksiz değildir. Ama zorluk asıl burada değildir; zorluk, sistemin içine hangi yargının, kimin adına yazıldığıdır.
Bu üç madde bir kontrol listesi değil, aynı kaynaktan gelen üç farklı belirtidir.
Aynı belirti, üç farklı kaynak
Sahada karşılaştığımız zorluklar genellikle aynı üç biçimde tekrar eder:
- Yeni yönetici prosedürü harfiyen uygular, arkasındaki mantığı hiç öğrenmemiştir.
- Kurucu, prosedür yazılı olmasına rağmen her istisnada hâlâ devreye girer, çünkü prosedürün kendi yargısını taşıyamayacağını sezer.
- Ekip doğru cevabı aramak yerine kurucunun bu durumda ne yapacağını tahmin etmeye çalışır; bu da prosedürü fiilen gereksiz kılar.
Bu üç örüntünün ortak noktası, hiçbirinin kötü niyetten kaynaklanmamasıdır. Yeni yönetici özenlidir, kurucu sorumluluk sahibidir, ekip saygılıdır. Zorluk, herkesin doğru şeyi yapmaya çalışırken sistemin kendisinin yanlış şeyi ödüllendirmesidir: harfiyen uyma, anlık müdahale ve tahmin etme, üçü de kısa vadede işe yarar görünür ve bu yüzden hiçbiri sorgulanmaz.
Üçü de aynı köke iner: yazılan şey bir ilke değil bir kararın fotoğrafıdır, ve fotoğraflar yeni durumlara uymaz.
Bir prosedür, onu yazanın yargısını taşımaktan vazgeçtiği gün kurumsallaşır.
Sistem, istisnayı kimin çözdüğünde görünür olur
Kurumsallaşmanın gerçekten olup olmadığını anlamanın en güvenilir yolu el kitabını okumak değildir. İlk kez el kitabının kapsamadığı bir durum çıktığında kime gidildiğine bakmaktır.
Testin kendisi basittir
Soru şudur: bir istisna çıktığında örgüt bunu kendi mantığıyla mı çözüyor, yoksa hâlâ kuruculla mı teyit ediyor? Cevap ikincisiyse, kâğıt üzerindeki her şey doğru yazılmış olsa da kurumsallaşma henüz gerçekleşmemiştir.
Bazı örgütlerde bu test bilinçli olarak kurulur: kurucu belirli bir dönem için erişilemez olur, yönetim kurulu istisnaları doğrudan yeni yöneticiye yönlendirir, ve ilk birkaç istisna kasıtlı olarak izlenir. Bu, riski artırmak için değil, riski görünür kılmak için yapılır — çünkü görünmeyen bir bağımlılık, fark edilene kadar büyümeye devam eder.
Bu, profesyonel bir CEO'nun otoriteyi ilan ederek değil arka arkaya doğrulayarak kazandığı gözlemiyle aynı örüntüdür — buradaki fark, otoritenin bir kişiye değil bir sisteme aktarılmaya çalışılmasıdır. Sistem de tıpkı bir kişi gibi güvenilirliğini ilan ederek değil, sınandığı anlarda tutarak kazanır.
Bunu görmenin bir başka yolu, devrin neden bir imza gününden ibaret olmadığını ele aldığımız yazıda anlattığımız sıralamaya bakmaktır: hangi kararın önce, hangisinin sonra bırakıldığı, örgütün yeni sistemi ne kadar ciddiye alacağını daha ilk istisnada belirler.
Bu testin zorluğu, sonucun genellikle iyi niyetle gizlenmesidir. Kurucu araya girdiğinde bunu bir denetim değil bir yardım olarak sunar; ekip de bunu doğal karşılar, çünkü kurucunun yardımı gerçekten işe yarar. Sistemin henüz kurulmadığını gösteren şey yardımın kendisi değil, yardımın her seferinde aynı kişiden gelmesidir.
Sahadan
Bir kurucuyla çalıştığımız bir dönemde, şirket üç yıldır bir kurumsallaşma projesi yürütüyordu ve el kitabı iki yüz sayfaya ulaşmıştı. Ama ilk ciddi müşteri krizinde ekip yine kurucunun telefonunu aradı, çünkü el kitabı o krizi tarif etmiyordu ve kimse kendi yargısıyla hareket etme yetkisini gerçekten hissetmiyordu.
Orada konuştuğumuz şey prosedür değildi. Kurucunun hangi kararları bilerek bırakması, hangi hataların örgütün kendi yargısını geliştirmesi için gerekli olduğu üzerineydi. Kurumsallaşma o şirkette doğru belgeyle değil, kurucunun doğru anda geri çekilmesiyle ilerledi.
O deneyimden çıkardığımız şey, kurumsallaşmanın bir hedef değil bir alışkanlık olduğuydu: kurucunun her hafta, hangi kararı bu kez bırakacağını bilinçli olarak seçmesi gereken bir alışkanlık. Belge bir kere yazılır; bu seçim her hafta yeniden yapılır.
Görüşme talep etmek, örgütünüzde hangi kararların hâlâ size geldiğini, hangilerinin gerçekten devredildiğini birlikte haritalamakla başlar.
Bu geri çekilme kolay değildir; bir kurucu için, ekibin bir kararı kendisininkinden farklı vermesini izlemek, kararın yanlış olup olmadığından bağımsız olarak, rahatsız edicidir. Ama tam da bu rahatsızlığa dayanmak, kurumsallaşmanın belgeyle değil pratikle ilerlediği yerdir.