Kurumsal Koçluğun Faydası İzleyicisiz Bir Konuşmadır

Kurumsal koltukta her cümle bir sinyaldir; bu yüzden yüksek sesle düşünmek pahalıdır

Bir kurumun üst katında söylenen hiçbir cümle yalnızca kendisi değildir. Genel müdüre anlatılan bir tereddüt, ertesi gün bir pozisyon olarak dolaşır; yönetim kuruluna açılan bir şüphe, bir yetkinlik değerlendirmesinin ilk satırına dönüşür; ekibe söylenen bir "henüz bilmiyorum", haftanın sonunda bir endişe hâline gelmiştir. Kurumsal yönetici bunu zamanla öğrenir ve konuşmasını buna göre kısar. Düşünmek ise konuşmadan yapılmaz.

Bu yüzden kurumsal yöneticilerin en az yaptığı şey, henüz karara dönmemiş bir düşünceyi başka bir insanın önünde sonuna kadar götürmektir. Yapmazlar, çünkü yapabilecekleri bir oda yoktur. Bu, kurumun üst katında sık görülen ama nadiren adı konan bir durumdur: yönetici çevresinde herkesle konuşur ve hiçbiriyle düşünemez.

Her dinleyicinin bir çıkarı vardır

Yöneticinin çevresinde dinleyen herkesin makul bir ilgisi vardır. Üstü sonucu görmek ister, meslektaşı kendi önceliğini korumak, ekibi yön almak, insan kaynakları riski okumak. Hiçbiri kötü niyetli değildir; ama hiçbiri de yalnızca yöneticinin düşüncesine ayrılmış bir kulak değildir. Kurumsal koltuğun asıl yükü iş yükü değil, her konuşmanın bir izleyicisi olmasıdır.

Bu boşluğu dolduran çözümler vardır ve hiçbiri tam çalışmaz. Aynı kurumda çalışan kıdemli bir meslektaşla yapılan gayriresmî konuşma, iki kişinin de aynı kurumdan çıkarı olduğu sürece tam serbest değildir. Eş ya da yakın bir dost ise kurumu tanımaz; cevap verir ama cevabı kurumsal bağlamın dışından verir. İlki içeriden ama dinleyicilidir, ikincisi dinleyicisizdir ama dışarıdan konuşur. Koçluk, bu ikisinin arasında kalan boşluğa oturur.

Koçluğun kurumsal ortamdaki faydası, bu yüzden bir beceri aktarımı olarak başlamaz. Başlangıç noktası daha yalındır: yöneticinin, söylediği hiçbir şeyin kurum içinde dolaşmayacağını bildiği, tek bir insanla yapılan düzenli bir konuşma.

Fayda önce, yöneticinin bir cümleyi bitirebildiği yerde görünür

İlk haftalarda göze çarpan değişiklik bir yöntem ya da bir çerçeve değildir. Yönetici, cümlesini ortasında yumuşatmadan sonuna götürmeye başlar. Sonuna kadar götürülen bir cümle genellikle sandığından başka bir yere çıkar: aylardır savunduğu bir konumun aslında bir alışkanlık olduğu, korktuğu bir kararın aslında hazır olduğu ya da hazır sandığı bir kararın aslında henüz sorulmamış bir soruya dayandığı.

Kurum içinde yapılamayan sınama

Bu sınama kurum içinde yapılamaz, çünkü sınanan şey düşünce olduğu hâlde, sınama sırasında söylenenler sonuç olarak okunur. Başlangıç noktasında yanlış çıkan bir düşünce, kurumda bir hata olarak kayda geçer. Koçluk odasında ise yanlış çıkan düşünce yalnızca elenmiş bir düşüncedir. Yanlış fikri ucuza elemek, kurumsal bir yöneticinin elinde olabilecek en değerli şeylerden biridir ve çoğu yönetici bunu hiç yapmamıştır.

Bunun, liderin yalnızlığı yazısında anlatılan şeyle ilişkisi açıktır; ama fark da burada. Yalnızlık, konuşacak kimsenin olmamasıdır. Burada anlatılan, kurum içinde konuşacak çok kişinin olduğu hâlde hiçbirine düşünce olarak konuşulamamasıdır.

Sonuna götürülen düşüncenin bir yan ürünü de vardır: yönetici, kurum içinde söyleyeceği şeyi daha iyi seçer. Odada düşündüğünü toplantıda savunmak zorunda kalmaz; toplantıya düşüncenin elenmiş hâlini, yani kararı götürür. Kurum bunu kararlılık olarak okur. Gerçekte olan, izleyicisiz bir yerde önceden bitirilmiş bir işin sonucunun, izleyicinin önünde sunulmasıdır ve bu, kararlılıktan çok hazırlıktır.

Üç değişiklik gözle görülür ve üçü de yöneticinin kendi tarafında ölçülür

Kurumsal yönetici koçluğunun faydaları çoğunlukla bir liste olarak sunulur: özgüven, iletişim, liderlik. Bu başlıklar doğru olabilir, ama hiçbiri bir yöneticinin bir sabah gözlemleyebileceği bir şey değildir. Gözlemlenebilen değişiklikler daha somut ve daha azdır. Bir yöneticinin kendi takviminde ya da toplantı dilinde fark edeceği şeylere bakmak, listedeki başlıkları sınamanın daha dürüst yoludur.

Yöneticinin kendi takviminde ve diliyle

• Konuşmanın içeriği değişir: toplantıda artık savunulan şey bir konum değil, kararın dayandığı varsayımdır.
• Bekleme süresi kısalır: aylarca "konuşuruz" denilen konular, neyi beklediği yazıldığı için kapanır.
• Sinyal ile düşünce ayrılır: yönetici, söylediği şeyin hangi kısmının karar, hangi kısmının düşünce olduğunu karşısındakine açıkça söyler.

Üçüncüsü en az konuşulandır ve en kalıcı olandır. Düşünceyi karardan ayıran yönetici, kuruma bir şey kaybettirmeden daha çok şey düşünebilir. Kurum onun tereddüdünü bir zayıflık olarak okumaz, çünkü tereddüdün ne olduğunu ve ne olmadığını kendisi söylemiştir.

Üç değişikliğin sırası da önemlidir. İlki kısa sürede görünür, ikincisi birkaç ay alır, üçüncüsü ise ancak yönetici aynı ayrımı zor bir toplantıda, baskı altındayken yapabildiğinde yerleşmiştir. Bu yüzden ilk haftalardaki rahatlama bir ölçüt olarak alınmaz: rahatlama erken gelir, kalıcı olanla kolayca karışır ve çoğu zaman yalnızca bir odanın var olmasının sonucudur.

Bu değişiklikler, terfi sonrası yeni rolde zorlanma yazısındaki geçişle de bağlantılıdır. Yeni bir kademeye çıkan yönetici, o kademenin dilini öğrenene kadar en çok bu odaya ihtiyaç duyar; çünkü ilk aylarda yapılan her konuşma, yeni kademenin onu nasıl okuyacağını belirler.

Koçluk kurumun görmediği bir alandır ve görmemesi gerekir

Koçluğu bütçeleyen taraf genellikle bir fayda raporu ister. Bu istek yerindedir; ama kurumsal koçlukta rapor edilebilecek şey odanın içi değil, odanın dışına çıkan değişikliklerdir. Odanın içini raporlamak, o odayı yok eder: yönetici, söylediklerinin bir rapora gireceğini bildiği anda, kurumun içindeki aynı izleyiciyi odaya da taşımış olur. Bu denge kolay kurulmaz, çünkü kurumun merakı meşrudur ve odanın korunması gereği de meşrudur.

Kurumun sorabileceği ve soramayacağı sorular

Kurum şunu sorabilir: karar süreleri değişti mi, aynı konular ikinci kez açılıyor mu, ekip yönü daha net okuyor mu? Bunları süreç, süre ve ölçüm yazısında anlattığımız biçimde, odanın dışındaki göstergelerden okuyabilir. Soramayacağı soru ise yöneticinin odada ne söylediğidir; ve bu sınır bir gizlilik talebi olmaktan önce, faydanın kendi koşuludur.

Bu sınırın pratik karşılığı, süreç başlarken yapılan konuşmadır. Başlangıçta kurumla yöneticinin birlikte yazdığı şey, odanın içeriğine dair bir söz değil, odanın dışında izlenecek göstergelerdir: hangi kararın kapanması beklendiği, hangi sürenin makul sayıldığı, hangi konunun ikinci kez açılmaması umulduğu. Bunlar açıkça yazılır; geri kalan her şey yöneticiye aittir ve kurum o kısmı görmeyi talep etmez.

Odanın faydası, kurumdan korunmuş olmasına bağlıdır. Kurum bunu kabul ettiğinde yöneticiden değil, yöneticinin kararlarından haber alır; koçluğun şirkete katkısı yazısında anlatılan tek kanal budur.

Sahadan

Kurumsal yöneticilerle çalışırken ilk görüşmede en sık duyduğumuz cümle şudur: "Bunu başka kimseyle konuşmadım." Konu çoğunlukla bir skandal ya da bir kriz değildir; yarım kalmış bir düşünce, bir tereddüt, bir "belki yanılıyorumdur" cümlesidir. Yönetici bunu kurum içinde taşıyacak bir yer bulamamıştır.

İlk görüşmede yapılan tek şey

İlk görüşmede bu yüzden bir hedef belirlemekle başlamayız. Yöneticiden, son üç ayda kimseye tam olarak söyleyemediği tek bir düşünceyi seçmesini ve onu burada sonuna kadar götürmesini isteriz. Çoğu zaman düşünce, söylendiği anda küçülür ya da netleşir; ikisi de kazançtır.

İkinci görüşmede dönülen soru hep aynıdır: aradan geçen sürede, bu düşünceyi kurum içinde taşıyabilecek bir yer bulundu mu? Çoğu zaman bulunmamıştır. Bu cevap, yönetici açısından odanın ne için var olduğunu kendiliğinden açıklar ve hedefler, çerçeveler ve gelişim planları konuşmanın sonradan eklenen kısımları olarak kalır.

Kurumsal koçluğun faydası bir noktada bu küçük deneyimin tekrarıdır: izleyicisiz bir odada bir düşünceyi sonuna götürmek, ve bunu kuruma döndüğünde karara çevirebilmek. Nasıl çalıştığımız bu tekrarı işin kendisi sayar.