Terfi Bir Kere Verilir, Rol Her Çeyrek Kazanılır

Asıl sınav ilk çeyrekte değil

Terfi sonrası dikkatin tamamı ilk aylara verilir. Yeni yöneticiye doksan günlük bir plan yapılır, bir sponsor atanır, ilk çeyreğin sonuna bir değerlendirme konuşması konur. Bu ilgi geçişin en görünür kısmına harcanır ve çoğunlukla işini de görür. Oysa odaya gelen soru neredeyse hiç o aylarla ilgili değildir; terfiden on sekiz ay sonra, dışarıdan bakıldığında her şey yolundayken sorulur.

Sorunun biçimi hemen her seferinde benzer. Rol öğrenilmiştir, ekip yerleşmiştir, ilk yılın telaşı geçmiştir; ama yöneticinin kendi değerlendirmesinde bir yer gevşemiştir. Bir sonraki adımın konuşulduğu odalarda adı eskisi kadar geçmemektedir, ya da geçmektedir ama farklı bir tonla. Dışarıdan bakan hiç kimse bir sorun görmez, çünkü ortada bir başarısızlık yoktur. Duran şey sonuç değil, ivmedir; ve ivme durduğunda alarm çalmaz.

Bu geç gelen sorunun bir nedeni de terfi sonrası başarının ilk yıl yanlış ölçülmesidir. İlk yılda başarı, rolün devralınmış olmasıyla ölçülür: işler aksamamıştır, ekip dağılmamıştır, devir tamamlanmıştır. Bunların hiçbiri o rolde kalıcı olmanın ölçüsü değildir; yalnızca geçişin sorunsuz geçtiğini söyler. İkinci yılda ölçü sessizce değişir ve kimse değiştiğini haber vermez.

İlgi çekildiğinde açılan boşluk

İlk çeyrekte kimse yalnız değildir. Altıncı ayda destek yapısı sessizce dağılır: sponsor başka bir geçişe geçer, haftalık birebirler seyrekleşir, nasıl gidiyor sorusu sorulmaz olur. Rolün asıl talebi tam da o noktada başlar, ve o noktada yöneticinin etrafında geçişi izleyen kimse kalmamıştır. Terfi başarısını sürdürmek, ilgi çekildikten sonra ne yapıldığıyla ilgilidir; ilk doksan günde yapılması gerekenler çoğunlukla zaten yapılmıştır.

Bu boşluğun bir de kurumsal tarafı var. Şirketler terfiyi bir olay olarak yönetir, bir dönem olarak değil. Duyuru yapılır, devir tamamlanır, dosya kapanır. Rolün ikinci yılı için kimsenin elinde bir plan yoktur, çünkü ikinci yıl kimsenin sorumluluğunda değildir. Terfiye hazırlanmanın unvandan önce başladığı doğruysa, simetrisi de doğrudur: terfinin asıl sınavı unvan verildikten çok sonra gelir, ve o sınava kimse davet çıkarmaz.

Terfi ettiren beceri, rolü tutan beceri değildir

İlk yılın sonunda çoğu yönetici rolün teknik kısmını öğrenmiştir. Zorlanma oradan gelmez. Geldiği yer şudur: kişiyi terfi ettiren şey artık rolü tutan şey değildir, ve bu iki beceri birbirinin devamı gibi göründüğü için aradaki değişim fark edilmez.

Terfi eden kişi genellikle işi en iyi yapan kişidir. Hızlı çözer, ayrıntıyı tutar, tıkanan yeri kendi eliyle açar. Bu üç özellik kararı veren masayı ikna eder, ve ikna ettiği için ödüllendirilmiş sayılır. Aynı üç özellik bir üst basamakta altı ay boyunca tekrarlandığında, ekibin kendi yargısını geliştirmesini engeller. Ödül, bırakılması gereken alışkanlığı pekiştirmiştir.

Eski becerinin yeni roldeki maliyeti

Maliyet gecikmeli çıktığı için nedene bağlanmaz. Yönetici her tıkanan yeri açmaya devam eder, ekip her tıkanmada beklemeyi öğrenir, ve ikinci yılın ortasında masanın üzerinde yalnızca onun verebileceği kararlar değil, herkesin ona bıraktığı kararlar birikir. Masa dolduğu için yönetici daha çok çalışır; daha çok çalıştığı için de sorunun kaynağının çalışma miktarı olmadığını görmesi zorlaşır. Rolü kaybettiren şey yetersizlik değil, bir basamak aşağının işini iyi yapmaya devam etmektir.

Bu, her işi kendisi yapan yöneticinin tarif ettiği halin terfi sonrası biçimidir. Farkı, burada alışkanlığın bir terfiyle onaylanmış olmasıdır: kişi kendisine en çok getirisi olmuş davranışı bırakmaya çağrılmaktadır, ve kimse bunu açıkça söylemez.

Unvan yükseldikçe geri bildirim incelir

Terfi eden kişinin duyduğu bilginin niteliği unvanla birlikte değişir. Aşağıdan geleni yumuşar; yanlarda kalanlar artık rakip değildir ama eski rahatlıklarıyla da konuşmazlar; yukarıdan gelen ise çoğunlukla sonuca bakar, davranışa değil. Üç kanal da aynı anda daralır ve hiçbirinin daraldığı ilan edilmez.

Bunun pratik sonucu şudur: ikinci yılda yöneticinin kendisi hakkında sahip olduğu bilgi, birinci yılda sahip olduğundan azdır; sorumluluğu ise fazladır. Üç kanalın nasıl daraldığı ayrı ayrı görülebilir.

• Aşağıdan gelen filtrelenir, çünkü geri bildirimi verecek kişi artık performans değerlendirmesini yazan kişidir.
• Yanlardan gelen seyrekleşir, çünkü ilişkiler yeni hiyerarşiye göre yeniden yerleşmiş ve eski dil dolaşımdan kalkmıştır.
• Yukarıdan gelen sonuç üzerinden konuşur, ve sonuç iyiyken davranış hiç konuşulmaz.

İyi giderken sorulmayan soru

Üç kanalın da daraldığı dönemde işler iyi gidiyorsa kimse soru sormaz, ve sorulmayan soru onay sanılır. Oysa sessizliğin tek söylediği şey, kimsenin bakmadığıdır. Terfi sonrası en tehlikeli dönem işlerin kötü gittiği dönem değil, iyi gittiği ve kimsenin bir şey söylemediği dönemdir.

Odaya gelenlerin çoğu bu sessizliği fark ettikleri için gelir. Kiminle konuşacağını bilememek çoğu zaman bundan önceki adımdır; kanallar daraldığında kalan tek seçenek, dışarıda ve hiyerarşiye bağlı olmayan bir yerde konuşmaktır.

Sürdürmek bir şeyi bırakmayı gerektirir

Terfi başarısını sürdürmenin yolu daha çok çalışmaktan geçmez; ikinci yılda zaten yeterince çalışılmaktadır. Geçtiği yer, bir önceki rolden taşınan işin adıyla bırakılmasıdır. Adıyla, çünkü niyet bir listeye dönüşmediği sürece yoğun bir haftanın içinde kaybolur.

Odada işe yarayan hali basittir ve rahatsız edicidir: yönetici kendi takviminden yalnızca kendisinin verebileceği kararları ayıklar, geri kalan her şeyi bir isme bağlar. Ayıklama sırasında çıkan direnç çoğunlukla ekibe duyulan güvensizlik değildir; bırakılacak işin, kişinin kendisiyle ilgili en iyi hissettiği iş olmasıdır.

Bırakma kararının ne zaman alındığı, neyin bırakıldığı kadar belirleyicidir. İyi giden bir dönemde bırakılan iş bir tercih gibi okunur; kötü giden bir dönemde bırakılan aynı iş, geri çekilme gibi okunur. İkinci yılın başı, bu kararın en ucuz olduğu yerdir ve tam da orada acil görünmez.

Bırakılanın yerine ne konulacağı

Bırakmak tek başına boşluk üretir, ve boşluk eski alışkanlığı geri çağırır. Yerine konacak şey genellikle aynı yerdedir: bir basamak yukarısının işi. İkinci yılda yöneticinin zamanının bir bölümü kendi rolünün değil, kendi yöneticisinin gündeminin sorularına gitmeye başlamalıdır. Bir sonraki rolü hazırlamanın tek yolu budur, ve o rol açıldığında hazırlık için süre verilmez.

Bu değişim yapıldığında ikinci yıl birinci yılın devamı olur; yapılmadığında tekrarı olur. Sürdürmek aynı performansı tekrarlamak değil, bırakılanın yerine bir üst basamağın işini koymaktır; yükselen bir rolde tekrar, ilerlemeyen herkes gibi geri düşmek olarak okunur.

Sahadan

Odaya gelen soru neredeyse hiç terfi başarısını nasıl sürdürürüm biçiminde kurulmaz. İyi gidiyor ama bir şey eksik biçiminde kurulur, ve konuşmanın ilk yarısı o eksik şeyin ne olmadığını ayıklamakla geçer: yetkinlik değildir, çaba hiç değildir, çoğu zaman ekip de değildir.

Ayıklama bittiğinde geriye genellikle aynı iki şey kalır. Bir önceki rolden taşınmış, hâlâ iyi yapılan ve kimsenin şikâyet etmediği bir iş; ve o işin kapladığı yerde olması gereken ama hiç başlamamış bir başkası. İkisi de görünmezdir, çünkü biri iyi yapılmakta, diğeri hiç yapılmamaktadır.

Geriye kalan iki soru

• Masadaki işlerin hangisi bir önceki unvana aitti, ve neden hâlâ burada duruyor?
• Son altı ayda kim, bu role dair bir davranış hakkında açık bir şey söyledi?

İkisinin de cevabı yazılabiliyorsa ikinci yıl birinci yılın tekrarı olmaz. Terfi bir kere verilir; rol her çeyrek yeniden kazanılır, ve bu iki cümle arasındaki fark, sürdürmenin bütün işidir. Bu geçişin komşu anları Perspektif altında duruyor; birlikte bakmak istendiğinde başlangıç noktası yaklaşımımız bölümüdür.