Zirvede Kaybolan Şey Muhatap Değil, Üst Makamdır

Her kademe belirsizliği yukarı taşıyabilir, tek kademe hariç

Bir organizasyonun her kademesinde, belirsiz bir karar geldiğinde başvurulacak bir üst vardır. Bir takım lideri emin olmadığında departman müdürüne sorar; departman müdürü emin olmadığında genel müdür yardımcısına sorar; hiyerarşi bu şekilde işler ve bu, o kişinin zayıflığı değil, sistemin tasarımıdır — belirsizliği taşıyacak bir yukarısı her zaman vardır, ta ki zirveye kadar.

Zirvede bu yapı basitçe biter. CEO'nun sorabileceği bir üst amir yoktur; yönetim kurulu vardır ama yönetim kurulu şirketin günlük gerçeğini taşımaz ve genelde ay ya da çeyrek bazında toplanır, haftalık belirsizlikleri karşılamak için tasarlanmamıştır. Bu, bir kişilik özelliği ya da bir iletişim eksikliği değildir — organizasyon şemasının, en tepede, kendi tasarımı gereği bitmesidir.

Bu kesinti çoğu zaman fark edilmez, çünkü zirveye çıkan kişi genelde çok sayıda insanla çevrilidir — yönetim ekibi, danışmanlar, yatırımcılar, bir asistan. Kalabalık, üst makamın hâlâ orada olduğu yanılsamasını yaratır. Ama bu kişilerin hiçbiri, tanım gereği, CEO'nun üstünde değildir; hepsi ya rapor verir ya danışmanlık yapar, hiçbiri kararı resmen üstlenmez.

Bu, bir muhatap eksikliği değil, bir makam eksikliğidir

Eşit biri aramak yanlış hedefe bakmaktır

Zirvedeki yalnızlık genelde "eşit düzeyde düşünen biri yok" diye adlandırılır ve bu doğrudur, ama eksik bir teşhistir. Eksik olan sadece eşit bir düşünce ortağı değildir; kararı üstlenecek, sorumluluğu resmen paylaşacak bir üst makamın kendisidir — ve bu makam, iyi bir arkadaş ya da zeki bir danışmanla doldurulamaz, çünkü makam bir ilişki değil bir işlevdir.

Bu ayrım önemlidir çünkü ikisine aynı çözüm uygulanır ve hiçbiri işe yaramaz. Bir CEO yalnızlığını gidermek için daha fazla arkadaş, daha fazla ağ, daha fazla akran grubu arar — bunların hepsi değerlidir, ama hiçbiri bir üst makamın yaptığı şeyi yapmaz: kararı resmen paylaşmak, sonucun bir kısmını taşımak, ve kararı vermeden önce onu gerçekten sorgulamaya yetkili olmak.

Bir akran grubu bir CEO'ya "ben olsam şöyle yapardım" diyebilir, ama kararın sonucunu taşımaz. Bu fark küçük görünür ama büyüktür — çünkü bir üst makamın gücü, tavsiye vermesinden değil, kararı gerçekten sorgulama yetkisine sahip olmasından gelir, ve bu yetki ancak resmi bir ilişkiyle, tesadüfi bir dostlukla değil, kurulabilir.

Bir örnek bu farkı netleştirir: bir CEO büyük bir işten çıkarma kararını bir akran grubuyla konuşabilir, grup empati gösterir, benzer deneyimlerini paylaşır — ve bu gerçekten faydalıdır. Ama toplantı bittiğinde kararın tüm ağırlığı yine CEO'nun üzerindedir, çünkü akran grubu o kararın bir parçası değildir ve olamaz. Bir üst makamla paylaşılan aynı karar farklı işler: makam kararı onayladığında, sonucun bir kısmı da resmi olarak ona geçer.

Hangi kararların eskiden yukarı gittiğini adlandırmak

Bu boşluğu doldurmanın ilk adımı, genel bir "konuşacak biri" aramak değil, hangi karar türlerinin bir zamanlar yukarı gittiğini geriye dönük olarak adlandırmaktır. Bir CEO, kariyerinin önceki basamaklarında hangi kararları kendi üstüne taşıyordu — fiyatlandırma riskleri mi, personel kararları mı, itibar riskleri mi, yoksa büyük yatırım kararları mı?

Bu adlandırma üç soruyla yapılabilir:

• Bir önceki rolde, emin olmadığım hangi karar türünü rutin olarak üst amirime taşırdım?
• O amir kararı onaylamanın ötesinde ne yapardı — sonucu paylaşır mıydı, yoksa sadece fikrini mi verirdi?
• Bugün, zirvede, bu karar türü geldiğinde onu kime taşıyorum — yoksa hiç taşımıyor muyum?

Çoğu CEO üçüncü soruda durur, çünkü cevap genelde "kimseye" olur. Bu, eksikliğin ne kadar somut olduğunu gösterir: soyut bir yalnızlık duygusu değil, belirli bir karar türü için kaybolmuş, adı konmuş bir işlev.

Bu üç soruyu cevaplamak genelde beklenenden daha rahatsız edicidir, çünkü çoğu CEO kendi kariyerinin önceki basamaklarında ne kadar sık yukarı baktığını unutmuştur — o zaman bu doğal ve görünmezdi, tıpkı şimdi yokluğunun görünmez olması gibi. Adlandırma, bu görünmezliği kırmanın ilk ve tek adımıdır.

Tasarlanmış bir üst makam, tesadüfi bir sırdaştan farklı çalışır

Bu adlandırma yapıldıktan sonra iş, genel bir sırdaş bulmak değil, o belirli karar türü için tasarlanmış bir yapı kurmaktır — düzenli aralıklarla toplanan, sadece o karar sınıfı için yetkilendirilmiş, ve kararın sonucunu bir ölçüde gerçekten paylaşan bir yapı. Bu bazen genişletilmiş bir yönetim kurulu komitesi, bazen düzenli bir dış danışman ilişkisi, bazen de bu amaç için özel olarak kurulmuş bir koçluk kadansıdır.

Fark, sıklıkta ve yetkide yatar. Ara sıra yapılan bir kahve sohbeti, karar anında orada olmaz; tasarlanmış bir yapı, kararın geldiği anda zaten oradadır, çünkü bunun için kurulmuştur. Bir CEO'nun aradığı şey daha fazla insan değildir; kararın türüne göre önceden adı konmuş, önceden yetkilendirilmiş, önceden zamanlaması belli bir yapıdır.

Bu, liderin yalnızlığı yazımızda anlattığımız eşit düşünce ortağı ihtiyacından ayrı ama onunla birlikte çalışan bir katmandır: biri düşünceyi test eder, diğeri kararı resmen paylaşır. İkisi aynı kişi olabilir, ama aynı işlev değildir ve biri diğerinin yerini tutmaz.

Bu yapının düzenliliği kadar, kararın gerçekten paylaşılıyor olması da önemlidir. Bir danışman ayda bir gelip fikrini söylüyorsa ama kararın sonucundan hiçbir şekilde sorumlu tutulmuyorsa, kurduğunuz şey bir üst makam değil, ücretli bir gözlemcidir — ve gözlemci, tanım gereği, kararı taşımaz.

Bu yapının maliyeti çoğu zaman sanılandan küçüktür, çünkü ihtiyaç duyulan şey sürekli bir varlık değil, önceden belirlenmiş bir sıklıkta gerçek bir yetkidir. Aylık bir saat, doğru karar türleri için doğru yetkiyle kurulduğunda, haftalık ama yetkisiz bir dizi sohbetten çok daha fazla iş görür.

Sahadan

Bu, tek bir kurucuya özgü bir örüntü değil. Zirveye çıkan hemen her lider, bir noktada, artık kimseye taşımadığı bir karar sınıfıyla karşı karşıya kalıyor — fark, bunu ne zaman fark ettikleri ve bunun için ne zaman bir yapı kurdukları.

Bir kurucuyla çalıştığımız süreçte, ilk oturumda ona sadece tek bir soru sorduk: bir önceki rolünde emin olmadığı büyük bir kararı kime taşırdı? Cevabı hemen geldi — bölge müdürüne. İkinci soru daha uzun sürdü: bugün, CEO olarak, aynı türde bir belirsizlik geldiğinde kime taşıyor? Uzun bir sessizlikten sonra "kimseye" dedi, ve bu cevabı kendisi de ilk kez o an duymuş gibi görünüyordu.

Yaptığımız şey ona bir arkadaş bulmak değildi. Onunla birlikte, tam olarak hangi karar türünün yukarı gitmesi gerektiğini — büyük müşteri kayıpları, üst düzey işe alım riskleri, itibar riski taşıyan açıklamalar — adlandırdık, ve bu üç karar türü için aylık, düzenli, önceden planlanmış bir gözden geçirme yapısı kurduk. Bu yapı bir arkadaşlık değildi; bir işlevdi.

Altı ay sonra o kurucu, büyük bir karar öncesinde artık "bunu kiminle paylaşacağım" diye kafa yormuyordu, çünkü cevap zaten belliydi. Zirvedeki yalnızlığı gidermek bir kişi bulmakla başlamaz; hangi kararın artık yukarı gitmediğini adlandırmakla başlar. Görüşme talep etmek, bu adlandırmayı birlikte yapmakla başlar.

Bu yapıyı kurmak, kurucunun zayıf olduğunu değil, zirvenin kendi başına bir tasarım problemi yarattığını kabul etmek anlamına gelir — ve bu kabul, bir defaya mahsus bir itiraf değil, düzenli olarak yenilenen bir alışkanlık hâline geldiğinde asıl işini görür.