İlk doksan gün, bilmemenin meşru olduğu tek dönemdir
Yeni bir yönetici göreve başladığında elinde iki şey vardır: bir unvan ve kısa süreli bir izin. Unvan herkesçe bilinir; duyurusu yapılmış, imzası atılmıştır. İzin ise hiçbir yerde yazmaz. Yeni geldiği için soru sorabilir, bir kararın neden öyle alındığını öğrenmek isteyebilir, en temel bilgiyi bile ikinci kez rica edebilir. Kimse bunu bir eksiklik olarak görmez, çünkü yeni olmak bilmemeyi meşru kılar.
Bu izin süresizmiş gibi görünür ama değildir. Birkaç ay içinde, kimse bir şey söylemeden, beklenti değişir. Aynı soru üçüncü ayda sorulduğunda karşı tarafın yüzünde küçük bir duraksama belirir; altıncı ayda sorulduğunda artık bir merak değil, bir açık olarak okunur. Yeni yöneticinin ilk doksan gündeki en değerli varlığı bilgisi değil, bilmeme hakkıdır. Çoğu yönetici bu hakkı, onu bir varlık olarak hiç görmeden harcar.
Neden bir hak gibi görünmez
Bu hakkın görünmez kalmasının nedeni, yöneticinin onu bir zayıflık olarak yaşamasıdır. Koltuğa genellikle bildikleri sayesinde gelmiştir: bir alanda uzmanlaşmış, sorunları başkalarından hızlı çözmüş, toplantılarda cevabı olan kişi olmuştur. Kimliği bilmek üzerine kuruludur. Yeni rolde ilk kez bilmeyen kişi olmak bu kimliğe bir tehdit gibi gelir ve yönetici tehdidi ortadan kaldırmanın en hızlı yolunu seçer: biliyormuş gibi davranmak. Üstelik onu bu koltuğa oturtan kişi de onu bildikleri için seçmiştir ve bilmediğini göstermek, o seçimi sorgulatmak gibi gelir.
Terfi sonrası ilk ayların neden yanıltıcı geri bildirim taşıdığını yeni rolde işe yaramayan beceri üzerine yazdığımız yazıda anlatmıştık. Bu yazı aynı dönemin başka bir kaybına bakıyor: yöneticinin, sonradan bir daha geri alamayacağı bir konumu kendi eliyle kapatmasına.
Hızlı kazanım baskısı bu izni erken harcatır
Hemen her doksan günlük plan bir hızlı kazanım ister. Mantığı anlaşılırdır: yeni yönetici kendini erken kanıtlamalı, ekibe ve üst yönetime bir şeylerin değişmeye başladığını göstermelidir. Plan bunu bir hedef olarak yazar, yönetici ise bir sınav olarak okur. Sınav da bilmemeye yer bırakmaz. Oysa ilk ayda kazanılabilecek en hızlı şey çoğu zaman bir sonuç değil, kimsenin henüz yüksek sesle söylemediği bir bilgidir.
İznin harcandığı yerler
İzin genellikle büyük bir hatayla değil, küçük ve makul görünen adımlarla tükenir:
- İlk haftalarda, ekibi henüz tanımadan bir yapılanma ya da öncelik değişikliği duyurmak.
- Toplantıda anlamadığı bir konuda başını sallayıp geçmek, sonra tek başına araştırmak.
- Selefinden kalan bir kararı neden alındığını sormadan geri çevirmek, çünkü sormak mirası kabul etmek gibi gelir.
Üçü de dışarıdan kararlılık gibi görünür ve bazen gerçekten işe yarar. Ama her biri, yöneticinin bilmediğini söylemesini bir adım daha zorlaştırır. İlk duyuruyu yapan yönetici artık planı olan kişidir ve planı olan kişi temel bir soru sorduğunda, akla hemen planın neye dayandığı sorusu gelir. Erken verilen her kesin cevap, sorulabilecek bir soruyu kalıcı olarak kapatır.
Ekip neyi okur
Ekip bu adımları yöneticinin sandığı gibi okumaz. Cevabı olan birini değil, soruya ihtiyaç duymayan birini görür. Bunun sonucu sessizdir: insanlar yöneticiye ne düşündüklerini değil, onun duymak istediğini tahmin ettikleri şeyi anlatmaya başlar. Yönetici bunu çoğu zaman fark etmez, çünkü toplantılar eskisinden daha düzgün geçmeye başlamıştır. İlk haftaların açık konuşmaları, yönetici henüz bir taraf olmadığı için mümkündü. Yönetici hızla taraf olduğunda o konuşmalar da kapanır.
Bilmeme hakkı zamanla değil, verilen ilk kesin cevapla biter.
Sorulmayan soru sekizinci ayda bir sürpriz olarak geri döner
İlk doksan günde sorulmayan soruların cevapları ortadan kalkmaz, bir yerde bekler. Genellikle de yöneticinin artık soramayacağı bir anda, bir sürpriz olarak ortaya çıkar: ekibin en deneyimli üyesi aylardır ayrılmayı düşünüyordur, önemli bir müşteri selefle yapılmış sözlü bir anlaşmaya güveniyordur, üst yönetimin beklediği şey işe alınırken konuşulandan farklıdır. Bu sürprizlerin hiçbiri bir gecede oluşmamıştır.
Bu bilgilerin çoğu ilk ayda ortadaydı. Birileri biliyordu ve büyük olasılıkla söylemeye de hazırdı, yeter ki biri sorsun. Sekizinci ayda aynı bilgiyi öğrenen yönetici iki kez kaybeder. Bir kez sorunun kendisiyle uğraşmak zorunda kalır, bir kez de bunu neden daha önce bilmediğini kendine açıklamak zorunda kalır. Geç gelen bilgi yalnızca bir sorun getirmez, yöneticinin kendi yargısına duyduğu güveni de sarsar.
Geriye dönük utanç
Koçlukta en sık duyduğumuz cümlelerden biri şudur: bunu ilk ayda sormuş olsaydım. Bu cümlenin arkasında genellikle bir bilgi eksikliği değil, bir utanç vardır. Yönetici o soruyu sormayı düşünmüş ama sormamıştır, çünkü o anda soru yeterince hazır olmadığının itirafı gibi gelmiştir. Geriye bakıldığında sorunun bedeli küçüktü. Sormamanın bedeli ise aylar sonra, faiziyle ödenir. Utanç bir kez yerleşince yönetici sonraki soruları da sormaz, çünkü artık her yeni soru, öncekinin neden sorulmadığını da hatırlatır.
Terfinin asıl sınavının ilk çeyrekte değil ikinci yılda geldiği gözleminin bir kökü de buradadır. İlk doksan günde kurulmayan ilişkiler ve sorulmayan sorular, ilgi çekildikten sonra yöneticinin elinde olmayan bilgiler olarak geri döner.
Bu izni korumak bir plan değil, bir kayıt işidir
Bilmeme hakkını uzatmanın bir yolu yoktur, süresi dolar. Ama onu bilinçli kullanmanın bir yolu vardır ve bu yol, doksan günlük planın yanına küçük bir kayıt eklemekten geçer. Plan yöneticinin ne yapacağını yazar. Kayıt ise neyi henüz bilmediğini. Kimseye gösterilmek için değil, yöneticinin kendisi için tutulur.
Üç sütunlu bir defter
Bu konuda birlikte çalıştığımız yöneticilerin tuttuğu kayıt genellikle üç şeyden oluşur:
- Henüz bilmedikleri ve bunu kimden öğrenebilecekleri, tarihleriyle birlikte.
- İlk izlenimleri, ilk iki haftada yazılmış ve hiç düzeltilmeden saklanmış hâliyle.
- Bilerek erteledikleri kararlar ve her birinin hangi bilgiyi beklediği.
İlk sütun soruları görünür kılar; bir soru yazıldığında sorulmaması da görünür hâle gelir. İkinci sütun daha az bilinen bir işe yarar. Yeni bir yöneticinin ilk izlenimleri, kurumun alışkanlıklarına henüz bulaşmamış tek bakıştır. Üçüncü ayda o izlenimlerin çoğu normal görünmeye başlar. Yazılı hâlleri durduğunda yönetici, neyin gerçekten normal olduğunu ve neye yalnızca alıştığını ayırt edebilir. Bu ayrım, kurumda neyin değişmesi gerektiğine dair elindeki en dürüst malzemedir.
Ertelemenin dili
Üçüncü sütun en zor olanıdır, çünkü bir yöneticide erteleme kararsızlık gibi görünür. Oysa gerekçesi söylenmiş bir erteleme kararsızlık değildir. Bu kararı ay sonunda, adı belli üç kişiyle konuştuktan sonra vereceğini söyleyen yönetici bir belirsizliği değil, bir takvimi duyurmaktadır. Ertelenen karar gerekçesiyle söylendiğinde bilmeme hakkını harcamaz, onu bir yönteme çevirir. Takvimi olan bir erteleme, ekibe kararın kimin bilgisiyle şekilleneceğini de söyler. Ekip bunu zayıflık olarak değil, ciddiyet olarak okur.
Sahadan
Yeni bir role geçen yöneticiler bize çoğu zaman doksan günlük planlarıyla gelir. Planın ne kadar iddialı olduğunu, hangi hızlı kazanımı hedeflediklerini anlatırlar. Konuşma ilerledikçe asıl konuşmak istedikleri şeyin plan değil, planın arkasındaki kaygı olduğu ortaya çıkar: kendilerini yeterince çabuk kanıtlayamazlarsa ne olacağı. Bu kaygı anlaşılırdır, çünkü onları bu role getirenlerin beklentisi gerçektir ve çoğu zaman sabırsızdır.
İlk görüşmede sorduğumuz soru
Bu yüzden ilk görüşmede plandan önce başka bir şey sorarız: şu anda neyi bilmediklerini ve bunu söylemekten neden çekindiklerini. Cevap çoğu zaman uzun bir sessizlikle başlar. Sonra liste gelir ve listenin neredeyse tamamı, ilk haftalarda kimsenin yadırgamayacağı sorulardan oluşur. İlk doksan günün asıl işi, bu soruları izin hâlâ geçerliyken sormaktır.
Oradan sonraki çalışma, o soruları kime, hangi sırayla ve hangi cümleyle soracaklarını birlikte kurmaktır. Nasıl çalıştığımız bu soruyla başlar. Aynı geçişin başka bir yüzü için eski ekibinin yöneticisi olan kişiyi anlatan yazıya bakılabilir; diğer yazılarımız Perspektif sayfasında duruyor.