Doğru karar nasıl alınır

Doğru olan, henüz yok

"Doğru karar nasıl alınır" sorusu, sorulma biçiminde bile bir varsayım taşır: doğru olanın, karar verilmeden önce bir yerde durduğu ve doğru yöntemle bulunabileceği varsayımı. Bu varsayım rahatlatıcıdır, çünkü sorumluluğu yönteme devreder. Ama sonucu henüz olmamış bir kararın "doğru"su, aranabilecek bir şey değildir; çünkü doğruluk sonuçla ölçülür ve sonuç henüz yoktur. Aranan şey bu yüzden hiçbir zaman bulunmaz; bulunamayacak bir şey arandığı için değil, henüz var olmayan bir şey arandığı için.

Bu yüzden yönetici doğru yöntemi arar: daha çok veri, daha çok görüş, daha uzun toplantı. Yöntem yanlış değildir, ama yanlış soruya cevap üretir. Sorulması gereken soru "hangisi doğru" değildir; "bu kararı hangi bilgiyle ve hangi vazgeçişle veriyorum" sorusudur.

Ana bakmak

İki yönetici aynı kararı, aynı veriyle, tamamen farklı biçimde verebilir; ve ikisi de sonradan haklı çıkabilir. Aradaki fark doğruluk değildir. Fark, kararın hangi bilgiyle ve hangi göze alışla kurulduğudur — ve bu, sonuçtan önce de bilinebilir tek şeydir. Doğru karar, sonucu bilinen karar değildir; hangi bilgiyle ve hangi vazgeçişle verildiği söylenebilen karardır.

Bu ayrım küçük görünür ama pratikte hepsini değiştirir. Bir fiyatlandırma kararını düşünün: bir yönetici elindeki üç aylık veriyle, kabul ettiği kaybı adıyla söyleyerek ("bu segmentte hacim kaybedeceğiz, bunu kabul ediyoruz") fiyatı değiştirir. Bir diğeri aynı fiyatı, hiçbir veriye bakmadan, yalnızca rakibin hamlesine tepki olarak değiştirir. İkisi de aynı sonuca varabilir. Ama biri bir sonraki fiyatlandırma kararında kullanılabilecek bir yöntem bırakır geride; diğeri yalnızca bir tepki bırakır.

Ayrım sonuçta değil, seçimde

Bir kararı sonradan doğru ya da yanlış diye etiketlemek kolaydır, çünkü sonuç ortadadır. Ama bu etiket, kararın veriliş anında hiçbir işe yaramaz; o anda sonuç yoktur, yalnızca seçenekler ve onların bilinen bedelleri vardır.

İki karar, aynı sonuç

Aynı sonucu iki farklı karar üretebilir. Biri elde olan bilginin tamamına bakılarak, göze alınan kaybın adı konarak verilmiştir. Diğeri şansla, ya da kararı vermekten kaçarak zamanın kendisine verdirmesiyle ortaya çıkmıştır. Sonuç aynı olsa da ikisi aynı şey değildir; biri tekrarlanabilir, diğeri tekrarlanamaz.

Kararın kalitesini sonuç değil, kararın veriliş biçimi belirler — hangi bilginin bilerek göz ardı edildiği, hangi kaybın bilerek kabul edildiği. Bu iki soru cevaplanabiliyorsa, sonuç ne olursa olsun karar sağlam kurulmuştur. Cevaplanamıyorsa, iyi sonuç bile bir sonraki karara hiçbir şey öğretmez.

Bedelin adının konması, karar veremeyen liderin donmasını çözen hareketle aynıdır; buradaki fark, donmamış ama yine de yanlış ölçütle karar veren bir yöneticiye bakıyor olmamızdır.

Aynı ayrım işe alım kararlarında da görülür. Bir yönetici, adayın zayıf yönünü adıyla yazıp ("bu kişi kriz anında yavaş karar verir, bunu kabul ediyoruz") işe alır. Bir diğeri aynı adayı yalnızca mülakattaki iyi hissiyattan yola çıkarak işe alır. Sonuç ikisinde de iyi çıkabilir. Ama ilk karar bir dahaki işe alımda tekrarlanabilir bir ölçüt bırakır; ikincisi yalnızca bir şans bırakır. Bu yüzden bir ekibin işe alım sürecine bakmak, o ekibin karar kültürüne bakmanın en hızlı yoludur; hangi ölçütün yazılı olduğu, hangisinin yalnızca hissedildiği orada görülür.

Bilgi eksik değil, sınır eksik

Yöneticiler doğru kararı ararken genellikle bilgiye yönelir: bir rapor daha, bir görüş daha, bir senaryo daha. Ama çoğu zaman eksik olan bilgi değil, ne zaman yeterli bilginin toplanmış sayılacağının sınırıdır.

Sınırsız arama bir kararı geciktirir

• Ne kadar bilgi yeterli, önceden söylenmemiştir.
• Hangi kaynağın son söz sahibi olacağı belirlenmemiştir.
• Yeni bilgi geldiğinde kararın değişip değişmeyeceğinin eşiği yoktur.

Bu üç sınır konmadan yapılan arama teorik olarak hiç bitmez, çünkü her yeni bilgi bir sonrakini haklı çıkarır. Doğru karar arayışını yöntemsizleştiren şey bilgi azlığı değil, sınırın hiç konmamış olmasıdır. Sınır konduğu an, elde bulunan bilgiyle bir karar verilebilir hale gelir; sınır konmadığı sürece bilgi ne kadar çoğalırsa çoğalsın karar bir adım daha ileri kayar.

Bu sınırsızlık pratikte şöyle görünür: bir karar toplantısında "bir rapor daha alalım" cümlesi üçüncü kez söylenir, ve her seferinde makul görünür, çünkü hiçbiri kendi başına aşırı değildir. Sınırı önceden koymamış bir ekip, hangi raporun sonuncusu olduğunu hiçbir zaman bilemez; sonuncuyu yalnızca zaman ya da bir dış baskı belirler. Bu döngüyü kıran şey daha fazla disiplin değildir; üç sorunun toplantıdan önce, kararın kendisi masaya gelmeden yazılı olarak cevaplanmış olmasıdır.

Doğruluk geriye dönük bir etiket

"Doğru karar" ifadesinin kendisi geriye dönük çalışır. Bir kararı doğru yapan şey, verildiği andaki koşullardır; ama o koşulları en net gören kişi, kararı sonradan değerlendiren kişidir, çünkü artık sonucu da bilmektedir. Bu, o kişiyi haklı kılmaz; yalnızca ona kararı vereni fark etmediği bir avantaj tanır. Bu avantaj çoğu zaman fark edilmez, çünkü değerlendiren kişi kendi bakışının ne zaman oluştuğunu değil, yalnızca ne gördüğünü hatırlar.

Şimdiki zamanda doğru olmak

Şimdiki zamanda doğru olmanın tek ölçüsü şudur: elde olan bilginin tamamı kullanıldı mı, ve göze alınan kayıp adıyla biliniyor mu. Bu ikisi sağlanmışsa, karar o anın en doğrusudur — sonuç ne çıkarsa çıksın. Karar vermekte zorlanan yönetici yazısında anlattığımız üç adım da aslında bu ikisini görünür kılmanın mekanik yoludur: cümleye indirmek bilgiyi, eşik koymak göze alınanı.

Bir kararı doğru yapan şey gelecekte doğrulanması değil, şimdiki zamanda savunulabilir olmasıdır. Savunulabilir karar, sonucu kötü çıktığında bile aynı yöntemle tekrar verilir; çünkü yöntem sonuca değil, o andaki en iyi kullanıma bağlıydı.

Bu geriye dönük avantaj özellikle yönetim kurulu değerlendirmelerinde görülür. Bir kararı savunmak zorunda kalan yönetici, kararın verildiği andaki bilgiyle değil, şimdi herkesin bildiği bilgiyle yargılanır. Adil olmayan bu karşılaştırma yine de her yerde yapılır, çünkü geriye bakan göz her zaman daha nettir.

Sahadan

Bu notlarda sık karşılaşılan bir sahne var: bir yönetici geçmiş bir kararı anlatırken "keşke o zaman bilseydim" der. Çoğu zaman o zaman da bilinebilecek bir şeydir; yalnızca o ana kadar toplanmamıştır, ya da toplanmış ama söylenmemiştir. Cümle bir itiraf gibi kurulur, ama çoğu zaman bir itiraf değildir; yalnızca o anda toplanmamış bir bilginin, şimdi toplanmış hâliyle karıştırılmasıdır.

Pişmanlık bilgiyle karışır

Pişmanlık burada bilgiyle karışır. Yönetici, sonradan öğrendiği şeyi o zamandan beri bilmiş gibi hisseder ve kararını buna göre yeniden yazar. Bu yeniden yazma rahatlatıcıdır ama öğretici değildir; çünkü bir sonraki karar için hiçbir kural üretmez, yalnızca bir pişmanlık üretir.

Bu, zor kararlarda başvurulan stratejiler yazısındaki ayrımdan farklı bir sorudur. O yazı kararın hangi türden zor olduğunu sorar. Burada sorulan, kapanmış bir kararın neye göre iyi sayılacağıdır. İkisi birlikte çalışır: biri kararın türünü adlandırır, diğeri o kararın nasıl değerlendirileceğini söyler.

Sahadan çıkan gözlem şu: "doğru karar" diye bir kategori yok; doğru veriliş biçimiyle verilmiş karar var. Onu ayıran şey, verildiği anda hangi bilginin kullanıldığının ve hangi kaybın adının konduğunun söylenebilir olmasıdır. Bu ikisi söylenebiliyorsa, kararın geri kalanı zaten sonucun hesabıdır, kararın kendisinin değil.