Neye Odaklanmalıyım Diyen Yönetici

Liste uzar, gün kısalır

Bu soru genellikle akşam geç saatte sorulur. Ekran kapanmamış, açık işlerin sayısı kırkı geçmiş, ertesi günün takvimi zaten dolmuştur ve yönetici kendi kendine aynı cümleyi kurar: neye odaklanmalıyım. Soru pratik bir soru gibi görünür ve pratik bir cevap bekler. Bir sıralama, bir matris, belki yeni bir planlama uygulaması. Oysa bu cümleyi kuran yönetici çoğu zaman sıralamayı çoktan yapmıştır; yapamadığı şey, sıralamanın sonucuna katlanmaktır.

Sıralamanın çalışmadığı yer

Öncelik matrislerinin ortak varsayımı, listedeki işlerin bir kısmının gerçekten önemsiz olduğudur. Üst düzey bir koltukta bu varsayım tutmaz. Listedeki her iş, yetkin bir insan tarafından, makul bir gerekçeyle oraya konmuştur. Bir müşteri bekliyordur, bir yönetim kurulu üyesi sormuştur, bir ekip arkadaşı onay istemektedir, bir proje geride kalmıştır. Her biri tek tek ele alındığında önemli çıkar. Matris çalıştırıldığında hepsi sağ üst köşeye düşer ve yönetici, aracın kendisini suçlayarak bir sonrakini dener.

Sorun listenin sırasında değil, listenin kime ait olduğundadır. Bu yüzden her şey acil göründüğünde yapılacak şey daha iyi bir sıralama yöntemi bulmak değildir. Yapılacak şey, listeyi kimin yazdığına bakmaktır.

Bir listenin sesi

Bir yöneticinin listesi, çevresindeki insanların taleplerinin toplamıdır. Her kalemin arkasında bir isim vardır ve o isim, kalem ertelendiğinde ya da reddedildiğinde hayal kırıklığına uğrayacaktır. Bu nedenle öncelik belirlemek, teknik olarak bir sıralama işi gibi görünse de, gerçekte hangi hayal kırıklığını göze alacağına karar vermektir. Yönetici bu kararı vermediği sürece liste kısalmaz; çünkü listeyi kısaltacak olan, hiç kimsenin istemediği bir cümledir.

Bu, yöneticinin tembelliği ya da korkaklığı olarak okunmamalı. İnsanlar hayal kırıklığı yaratmamak için çalışır ve iyi yöneticiler bunu başkalarından daha çok yapar. Ama bir noktadan sonra bu özen, yöneticinin kendi koltuğuna ayıracağı zamanı tüketir. Listeyi yazan herkesin gereksinimi karşılanır; yalnızca koltuğun kendi işi yapılmamış kalır.

Soruyu bu biçimde sormanın bir başka yan etkisi daha vardır: cevap hep dışarıda aranır. Yönetici bir arkadaşına, bir kitaba ya da bir eğitime başvurur ve oradan bir ilke taşımaya çalışır. İlkeler gerçekten yardımcı olur, ama yalnızca soruyu doğru yere koyduktan sonra. Sorunun asıl yeri, listenin yöneticiye ait olmayan kısmının nerede başladığıdır ve bunu başka biri yerine söylemek mümkün değildir.

Yoğunluğun içinde olan biri için bu ayrım çoğu zaman görünmezdir. Her gün bir önceki günün devamıdır, her toplantı bir öncekinin açık bıraktığı işi alır, ve yönetici bir gün durup kendi koltuğunun neden bu kadar kalabalık olduğunu sorduğunda, kalabalığın kendisine ait olduğunu görmek şaşırtıcı gelir. Kimse ondan bu kadar çok şey istememiştir; herkes yalnızca kendi payını istemiştir ve payların toplamı bir yük olmuştur.

Odak, yapılacakların değil yapılamayacakların sınırıdır

Odaklanmak çoğu zaman bir şeye daha çok bakmak olarak anlaşılır. Oysa bir şeye gerçekten bakabilmek, başka şeylere bakmamayı göze almak demektir. Odak bir ekleme işlemi değil, bir çıkarma işlemidir ve çıkarılan şeyler, çıkarılana kadar odağın içinde, görünmez bir ağırlık olarak durur. Gün boyu yarım yapılan işlerin yarattığı yorgunluk, çoğu zaman işin kendisinden değil, yapılmayacağına henüz karar verilmemiş olmasından gelir.

Üç tür iş

Bir yöneticinin önündeki işler, kimin yapabileceğine göre üç gruba ayrılabilir. Ayrım basittir ve bu yüzden çoğu zaman yapılmaz.

• Yalnızca bu koltuğun yapabileceği işler: iki iyi seçenek arasında seçmek, bir rolü kimin taşıyacağına karar vermek, bir yönün neden terk edileceğini söylemek.
• Başkasının yapabileceği ama önce bu koltuğun bir çerçeve çizmesi gereken işler: bir ekibin neyi hedeflediği, bir işin hangi kalitede biteceği.
• Başkasının şu anda, belki biraz daha yavaş ya da biraz farklı biçimde yapabileceği işler.

Bu üç grup tarif edilince çoğu yönetici ilkine kendi gününün küçük bir kısmını ayırdığını görür. Üçüncüsüne ise en büyük kısmı. Üstelik bunu isteyerek yapmaz; üçüncü gruptaki işler gün içinde en çok ses çıkaran ve en çok kapanış hissi veren işlerdir.

Kendi işini küçük görmek

Birinci gruptaki işlerin ortak bir özelliği vardır: geri bildirim vermezler. Bir seçimin doğru olup olmadığı aylar sonra anlaşılır; bir yönün terk edilmesinin bedeli bir yıl sonra ödenir. Üçüncü gruptaki işler ise aynı gün biter, biri teşekkür eder, liste bir madde kısalır. İnsan, kısa sürede ödüllendirilen işe yönelir. Bu, bir karakter zafiyeti değil, ödülün tasarımıdır; ve üst düzey bir koltukta bu tasarım, yöneticiyi sistematik olarak kendi işinden uzaklaştırır.

Bu ayrımın pratik bir sonucu vardır: üçüncü gruptaki bir işi bırakmak, o işi önemsiz ilan etmek değildir. Bir iş önemli olup yine de bu koltuğa ait olmayabilir. Yönetici bunu kendine açıkça söylemediğinde, her devir bir kayıp gibi yaşanır ve çoğu zaman yarım yapılır: iş verilir ama sahiplik verilmez, bir hafta sonra geri gelir. Devrin işe yaraması için işin yanında kararın da gitmesi gerekir, ve karar gitmediğinde iş zaten gitmemiştir.

İkinci grup en çok yanlış anlaşılan gruptur. Burada yönetici işi yapmaz, ama çerçeveyi çizer: neyin hedeflendiğini, neyin kabul edilebilir olduğunu, hangi noktada kendisine dönülmesi gerektiğini. Çerçeve netleştiğinde ekip bu işleri kendi başına sürdürür; netleşmediğinde her ayrıntı yöneticiye sorulur ve ikinci grup üçüncü grubun içine akar. Odak kaybının önemli bir kısmı, çerçevenin çizilmemiş olmasından gelir.

Bu üç grubu ayırmanın en pratik yolu, bir haftanın takvimine geriye dönük bakmaktır. Her toplantının ve her saatin yanına bir harf konur ve toplam görülür. Sonuç çoğu zaman yöneticiyi rahatsız eder, ama rahatsızlık tam da işe yarayan şeydir; çünkü ilk kez gün, niyetlerle değil, geçirilen sürelerle okunmuş olur.

Koltuğun kendi işi en az görünür olan iştir ve bu yüzden ilk feda edilen odur. Yönetici bunu fark ettiğinde çoğu zaman şaşırır, çünkü yoğunluğun ortasında kendini hep önemli işlerle uğraşan biri olarak görmüştür. Önemli iş yapıyordur; yalnızca bu koltuğun yapması gereken iş değildir.

Seçilmeyen şeyin bedeli görünmeden seçim yapılmış olmaz

Odak üzerine konuşan çoğu yaklaşım, neyi seçeceğini anlatır ve neyi bırakacağını geçiştirir. Oysa seçimin sınandığı yer bıraktığı şeydir. Bir yönetici bu hafta tek bir konuya odaklanacağını söylüyorsa, bunun karşılığında hangi konuların bekleyeceğini, kimin bekleyeceğini ve beklemenin neye mal olacağını da söyleyebiliyor olmalıdır. Söyleyemiyorsa, ortada bir seçim değil bir niyet vardır.

Hayır diyememenin maliyeti

Her evet, başka bir yere verilmiş bir hayırdır cümlesini bu seride daha önce kurmuştuk. Odak sorusunda bu cümlenin tersi de geçerlidir: söylenmemiş her hayır, sessizce verilmiş bir evettir. Yönetici bir talebi reddetmediğinde onu kabul etmiş olmaz; yalnızca kabulün tarihini belirsiz bırakır. Talep sahibi bekler, yönetici zihninde taşır, ve iki taraf da bir yanıtın borçlu olduğu bir belirsizliği yıllarca sürdürür.

Bu belirsizliğin en pahalı yanı, yöneticinin dikkatinde bıraktığı izdir. Ertelenmiş ama reddedilmemiş her iş, zihinde küçük bir açık sekme olarak kalır. Kırk açık sekmeyle çalışan biri, hiçbirine tam olarak bakamaz. Odak kaybı, çoğu zaman fazla iş yapmaktan değil, tamamlanmamış kararları taşımaktan doğar.

Donmanın başka bir adı

Karar veremeyen lider yazısında, kararsızlığın bilgi eksikliğinden çok bedel eksikliğinden geldiğini yazmıştık. Odak sorusunda da aynı mekanizma çalışır. Yönetici neye odaklanacağını bilmiyor değildir; çoğu zaman bilir. Bilmediği, bildiği şeyin kime ne kadar pahalıya mal olacağını söyleyebilmektir. Bedeli adlandırmadığı sürece seçim kâğıtta kalır, gün ise eskisi gibi akar.

Bunun gündelik bir örneği şudur: bir yönetici, bir ekibin hazırladığı sunumu son kez gözden geçirmek için akşamını harcar. Sunum iyidir, ekip yetkindir, düzeltme küçüktür. Ama o akşam, bir yöneticinin yalnızca kendisinin verebileceği bir seçim, örneğin hangi pazarın bu yıl terk edileceği, bir kez daha ertelenir. Gözden geçirme gerçek bir iş gibi görünür ve gerçekten iyi bir iştir; yalnızca yanlış koltuğa aittir.

Burada işe yarayan sorular küçüktür. Bu iş yarın bensiz kapanırsa ne olur. Bu seçimi bir hafta daha ertelersem kim bundan zarar görür. Hangi talep, ben cevap vermediğim için sessizce kendi kendini çözüyor. Bu soruların hiçbiri büyük bir analiz gerektirmez; ama her biri, listenin içinde daha önce bakılmamış bir yere bakmayı sağlar.

Bir şeye odaklanmak, başka bir şeyin bedelini açıkça üstlenmektir. Bunu üstlenebilen yönetici, listenin uzunluğundan rahatsız olmaz; çünkü listenin hangi kısmının kendisine ait olmadığını bilir.

Haftanın tek sorusu, haftanın tek kararına götürür

Odak, bir kez alınıp biten bir karar değildir. Her hafta yeniden kurulması gereken bir düzendir ve bunun için büyük bir sistem gerekmez. Küçük, ama düzenli bir soru yeterlidir: bu hafta vereceğim hangi karar, diğer birçok kararı gereksiz kılar.

Bir sorunun çalışma biçimi

Bu soru, listeyi sıralamaz; listenin içinde bir düğüm arar. Çoğu zaman bir yönetici, haftadaki on iş arasında birinin aslında diğerlerinin önünde durduğunu görür. Bir ekibin yetki sınırı netleşmediği için dokuz farklı talep onay bekliyordur. Bir ürünün sahibi belli olmadığı için dokuz farklı toplantı aynı konuyu konuşmaktadır. Düğüm çözüldüğünde diğer işlerin çoğu, yöneticinin ilgisine gerek kalmadan kapanır. Düğümü görmek ise listeye değil, listenin arkasındaki yapıya bakmayı gerektirir.

Bekleyenlerin dökümü

Haftanın tek kararı seçildikten sonra, bekleyecek olanların kısa bir dökümü çıkarılır. Bu döküm yöneticinin kendisi için değil, beklemek zorunda kalan insanlar içindir ve iki şey içerir: neyin bekleyeceği ve ne zamana kadar bekleyeceği. Bunu yüksek sesle söylemek zordur, çünkü söylemek hayal kırıklığını erkene çeker. Ama söylenmiş bir erteleme bir karardır; söylenmemiş bir erteleme ise ihmal olarak okunur. İki durumda da iş aynı süre bekler; değişen, bekleyen kişinin yöneticiyle ilişkisidir.

Zamanla bu düzen bir başka şeyi de görünür kılar: hangi taleplerin hiç geri gelmediğini. Bazı işler, ertelendiklerinde sahipsiz kalır ve kimse onları bir daha anmaz. Bunlar listenin gerçek ağırlığını gösterir; çünkü hiçbir zaman gerçekten gerekli olmamışlardır, yalnızca yeterince yüksek sesle sorulmamışlardır.

Bu düzenin bir sınırı da vardır ve onu baştan söylemek gerekir. Haftanın tek kararı, haftanın tek işi olmak zorunda değildir; yönetici yine toplantılara girecek, yine mesajlara yanıt verecektir. Değişen, günün sonunda bir ölçütün bulunmasıdır: bugün, koltuğun kendi işine bir adım attım mı. Cevap hayırsa, o gün kötü geçmiş sayılmaz; ama bunun bir seçim olduğu, bir kaza olmadığı bilinir.

Zamanla yönetici kendi ritmini bulur. Kimi için bu, pazartesi sabahı yarım saatlik bir sessizliktir; kimi için cuma öğleden sonra yapılan kısa bir dökümdür. Biçim önemli değildir. Önemli olan, sorunun düzenli olarak sorulması ve cevabın bir yere yazılmasıdır; çünkü yazılmayan odak, bir sonraki acil talepte ilk feda edilen şeydir.

Bu düzenin gücü, yöneticiyi kusursuz olmaya zorlamamasındadır. Bazı haftalar tek karar hiç verilemez, bazı haftalar bekleyenlerin listesi beklenenden uzun çıkar. Bu, düzenin başarısızlığı değil, düzenin gösterdiği şeydir: koltuğun talep edilen işle kendi işi arasındaki gerilimi artık adlandırılabilmektedir ve adlandırılabilen gerilim, yönetilebilen gerilimdir.

Odağın ilk ürünü bir plan değil, bekleyenlerin açıkça söylenmiş bir listesidir. Yönetici bu listeyi yazabildiğinde, gün yine yoğun olur; ama yoğunluk artık dağınık değil, seçilmiş bir yoğunluktur.

Sahadan

Bu soruyla bizimle konuşmaya gelen yöneticiler, genellikle bir yöntem arar. Takvimlerinden, toplantılarından, ekiplerinin tepkilerinden söz ederler; her biri gerçek bir sıkışıklıktır ve hiçbiri tek başına konuşmanın asıl konusu değildir. Konuşma ilerledikçe soru, neye odaklanmalıyım olmaktan çıkar ve başka bir biçim alır.

Soru yer değiştirir

Odanın ortasında çoğu zaman şu cümle belirir: kimi hayal kırıklığına uğratmayı göze alıyorum. Bu cümle ilk sorudan çok daha rahatsız edicidir ve bu yüzden cevaplanabilir. İlk soru takvimde, matriste, yeni bir araçta aranır. İkincisi yalnızca yöneticinin kendisinde bulunur. Yön konusunda da benzer bir şey görmüştük: yön belirlemek bir belge işi değildir, şirketin reddettiklerinde yazılıdır. Bir yöneticinin odağı da, benzer biçimde, söylediklerinde değil reddettiklerinde okunur.

İyi giden süreçlerde ortak bir şey görürüz: yönetici hayal kırıklığını erken ve açıkça üstlenir, ama bunu tek başına yapmaz. Bedeli tartarken karşısında sonucu kendisinden beklemeyen biri bulunur. Bu bir danışman, bir eş, eski bir meslektaş ya da bir koç olabilir; önemli olan, yöneticinin sesli düşünebileceği bir yerin olmasıdır. Netlik üzerine yazdığımız her şey buraya çıkar: netlik, bir sorunun cevabı değil, o soruyu yüksek sesle söyleyebilmektir.

Bu konuşmalarda dikkatimizi çeken bir şey de zamanlamadır. Soru nadiren bir kriz anında gelir; çoğu zaman her şeyin yolunda göründüğü, ama yöneticinin kendi gününü tanıyamadığı bir dönemde gelir. Dışarıdan bakıldığında iş yürüyordur. İçeriden bakıldığında yönetici, gün sonunda neyi yaptığını söyleyememektedir. Bu belirsizlik, yoğunluktan değil, yoğunluğun kime ait olduğunun belirsizliğinden doğar.

Bu yüzden ilk görüşmeyi bir plana değil bir dökümle başlatmayı seviyoruz: gün içinde neler oluyor, bunların hangisi bu koltuğun işi. Döküm çıktığında konuşma değişir, çünkü yönetici ilk kez kendi gününü başkasının gözüyle okumuş olur.

Odaklanmanın ilk adımı bir sıralama değil, kimin karşısında düşüneceğini seçmektir. Nasıl çalıştığımız bu sıraya göre kurulur: önce listenin kime ait olduğuna bakılır, sonra koltuğun kendi işi ayrılır, en sonda bedel adlandırılır.