Bir dönüşümde değişimi kimsenin yönetmediği tek kişi, onu yöneten yöneticidir
Her dönüşüm programının bir değişim planı vardır. Ekipler için eğitim takvimi, yöneticiler için iletişim adımları, süreçler için geçiş tarihleri yazılır. Planın her satırında birinin değişimi başka biri tarafından izlenir: çalışanın değişimini yöneticisi, yöneticilerin değişimini program ekibi, programın ilerleyişini yönetim kurulu. Bu zincirin bir halkası boş kalır. Değişimi yöneten yöneticinin kendi değişimini kimse yönetmez.
Bunun nedeni bir ihmal değildir. Program, yöneticinin zaten değiştiğini varsayar; çünkü değişimi o istemiş, o tasarlamış, o anlatmıştır. Bir şeyi istemek ile onu yaşamak arasındaki fark bu varsayımın içinde kaybolur. Değişimi tasarlamış olmak, onu yaşamış olmak anlamına gelmez. Yönetici yeni düzenin mimarıdır, ama aynı zamanda o düzenin içinde çalışacak kişilerden biridir ve bu ikinci rol için ne bir hazırlığı ne de bir takvimi vardır.
Mimarın kör noktası
Mimar, binanın planını herkesten iyi bilir. Bu bilgi ona binada yaşamanın nasıl olacağını söylemez. Değişimi yöneten yöneticinin durumu buna benzer: yeni yapının mantığını, gerekçesini, beklenen sonucunu bilir. O yapının içinde sıradan bir salının nasıl geçeceğini bilmez. Programın ilk aylarında bu bilgisizlik görünmez, çünkü yönetici zamanının çoğunu programı anlatarak geçirir ve anlatmak, yaşamanın yerini tutar gibi görünür. Yönetici yeni yapıyı her anlattığında onu biraz daha sahiplenir, ama sahiplenmek de yaşamak değildir.
Önce kendi rolünü değiştiren lideri ekibin gözünden anlatmıştık: ekip planı değil, planı anlatanın tutarlılığını okur. Bu yazı aynı konuya içeriden bakıyor. Tutarsızlık dışarıdan görünmeden önce yöneticinin içinde başka bir şey olur ve o şeyin adı nadiren konur.
Yöneticinin değişimi önce davranışta değil, iyi bir günün tanımında gerçekleşir
Her yöneticinin, çoğu zaman hiç yazmadığı bir iyi gün tanımı vardır. Akşam eve dönerken bugünün iyi geçtiğini söyleten şey odur. Bir operasyon yöneticisi için iyi gün, kimsenin çözemediği bir sorunu öğleden önce çözmektir. Bir satış lideri için, zor bir müşteriyi masada ikna etmektir. Bu tanım yıllar içinde oluşur ve kişiyi bulunduğu koltuğa getiren şeyle örtüşür.
Eski tatmin kaynağı
Dönüşüm bu tanımı sessizce geçersiz kılar. Yeni düzende sorunları başkaları çözer, müşteriyi başkaları ikna eder; yöneticinin işi, onların bunu yapabileceği koşulları kurmaktır. Davranış planı bunu doğru yazar. Yazmadığı şey, yöneticinin artık iyi bir günü nereden alacağıdır. Eski tatmin kaynağı kapanmıştır, yenisi henüz açılmamıştır. Arada kalan haftalar dışarıdan bakıldığında başarılı, içeriden bakıldığında tuhaf biçimde boş geçer.
Bu boşluk çoğu zaman yorgunluk ya da sabırsızlık olarak yaşanır. Yönetici ekibi yavaş bulur, toplantılar ona uzun gelir, eski işinin bir parçasını geri almak için gerekçeler bulur. İyi bir günün tanımı değişmeden davranışı değiştirmek, her akşam bir şey eksikmiş gibi hissettirir. Bu his bir başarısızlık işareti değildir. Değişimin henüz yöneticinin kendisine ulaşmadığının işaretidir.
Neyin kaydığını fark etmek
Yeni tanım yavaş kurulur ve çoğu zaman bir cümleyle başlar: bugün iyi geçti, çünkü benim olmadığım bir toplantıda doğru karar alındı. Bu cümleyi ilk kez kuran yönetici onu bir kayıp gibi değil, bir tür gurur gibi yaşar. O cümleye kadar geçen süre programın takviminden bağımsızdır ve genellikle ondan uzundur. Takvim ilerlerken tanım yerinde durabilir. İkisinin aynı hızda gitmesini beklemek, yöneticinin kendine haksızlık etmesinin en yaygın biçimidir.
İyi bir günün tanımı, bir yöneticide en son değişen şeydir.
Baskı geldiğinde yönetici, eski iyi günün peşine düşer
Yeni tanım kurulmadan önce gelen her baskı, yöneticiyi eski tanıma geri çağırır. Kötü bir çeyrek, kızgın bir müşteri, kaçan bir teslim tarihi: her biri yöneticiye en iyi bildiği işi yapma fırsatı sunar. Yönetici o işi yaptığında gerçekten iyi bir gün geçirir. Sorun da buradadır.
Geri dönüşün üç biçimi
Bu geri dönüş nadiren bir karar olarak yaşanır. Çoğu zaman şu biçimlerden birini alır:
- Kriz anında doğrudan sahaya inmek ve sorunu kendi eliyle çözmek.
- Yeni foruma bırakılmış bir kararı "bu seferlik" diyerek geri almak.
- Ekip kendi çözümünü anlatırken, kendi çözümünü cümlenin ortasında söylemek.
Üçü de dışarıdan yetkinlik gibi görünür ve çoğu zaman gerçekten işe yarar. Ama her biri yöneticiye eski iyi günü yeniden yaşatır ve bu tat, yeni tanımın kurulmasını bir adım geciktirir. Baskı altında yapılan geri dönüş, yöneticiye eski kimliğin hâlâ en güvenli yer olduğunu hatırlatır. Ekip de bunu görür, ama gördüğü şey davranıştır. Yöneticinin içinde yaşanan rahatlamayı görmez.
Bu yüzden geri dönüşleri bir disiplin sorunu olarak ele almak çoğu zaman sonuç vermez. Yönetici kendine daha sıkı kurallar koyar, bir süre tutar, ilk büyük baskıda bırakır. Kural davranışa yöneliktir; geri dönüşü üreten şey ise tatmindir. Tatmin kaynağı değişmedikçe kural, eski iyi günün karşısında hep kaybeden taraf olur.
Yöneticinin kendi değişiminin de bir takvimi ve bir tanığı olmalıdır
Programın her parçası için yazılan iki şey, yöneticinin kendi değişimi için de yazılabilir: bir takvim ve bir tanık. Takvim, değişimin ne zaman tamamlanmasının beklendiğini söyler. Tanık, değişimin gerçekten olup olmadığını yöneticinin kendisinden başka birinin de görmesini sağlar. İkisi de basittir ve ikisi de genellikle yazılmaz, çünkü program yöneticinin değişimini kendi işi saymaz.
Ayrı bir takvim
Yöneticinin takvimi programın takvimiyle aynı olamaz. Program yeni yapıyı altı ayda kurar; iyi gün tanımının değişmesi daha uzun sürer ve çoğu zaman program kapandığında yarı yoldadır. Bunu baştan kabul etmek, programın sonunda yöneticinin kendinden beklediği ile yaşadığı arasındaki farkı küçültür. Kapanış toplantısında dönüşüm tamamlanmış sayılır, yöneticinin kendi geçişi ise henüz ortasındadır. Bunu bilmek bir rahatlamadır.
Bir tanık
Tanık, yöneticinin geri dönüşlerini yargılamadan adlandırabilen biridir. Ekipten biri olamaz, çünkü ekip yöneticinin değişiminin hem tanığı hem de konusudur. Bir yönetim kurulu üyesi, uzun süredir tanıdığı bir meslektaş ya da bir koç olabilir. Tanığın işi tek bir soruyu düzenli olarak sormaktır: bu hafta hangi günler iyi geçti ve neden. Değişimin kendisine ulaşıp ulaşmadığını yönetici, en iyi bu sorunun cevabının kaymasından anlar.
Cevap aylar içinde kayar. Başta iyi günler, yöneticinin bir krizin içine girdiği günlerdir. Sonra karışık bir dönem gelir. Bir noktada ilk kez, iyi geçen günün yöneticinin hiçbir şey çözmediği bir gün olduğu söylenir. O cümle programın hiçbir göstergesinde görünmez, ama dönüşümün kalıcı olup olmayacağını en açık biçimde o gösterir.
Sahadan
Bu konuyla gelen yöneticiler genellikle kendileri hakkında konuşmak için gelmez. Ekiplerinin yavaşlığından, programın gecikmesinden, bir yöneticinin direncinden söz ederler. Konuşma ilerledikçe sorunun bir kısmının yöneticinin kendi akşamlarında olduğu ortaya çıkar: iş yolundadır, ama günler eskisi kadar iyi geçmemektedir. Bu fark, yöneticinin kimseye söylemediği ve çoğu zaman kendine de tam olarak söyleyemediği bir şeydir.
İlk görüşmede sorduğumuz soru
İlk görüşmede programı değil, son iki haftayı konuşuruz. Yöneticiden en iyi geçen üç gününü anlatmasını isteriz. Çoğu zaman üçü de eski işin bir parçasının yeniden yapıldığı günlerdir. Bunu fark etmek bir suçlama değildir; değişimin henüz yöneticiye ulaşmadığını gösteren dürüst bir ölçümdür. Değişimi yöneten yöneticinin kendi değişimi, iyi bir günü nereden aldığı değiştiğinde başlar.
Oradan sonraki iş, yeni bir iyi gün tanımını birlikte yazmak ve onu aylarca sınamaktır. Nasıl çalıştığımız bu soruyla başlar. Aynı dönüşümün başka bir yüzü için mesajından sıkılan lideri anlatan yazıya bakılabilir; diğer yazılarımız Perspektif sayfasında duruyor.