Yönetici koçluğu kaç seans sürer

Sorunun altındaki soru

Bir yönetici koçluk almaya karar verdiğinde soracağı son sorulardan biri hemen hemen her zaman aynıdır: bu süreç kaç seans sürer. Soru pratiktir ve öyle cevaplanmayı bekler. Cevabı da vardır: çoğu yönetici koçluğu süreci altı ile on iki görüşme arasında, iki haftada bir yapılan oturumlarla üç ile altı ay içinde tamamlanır.

Bu cevap doğrudur ve tek başına pek işe yaramaz. Çünkü soruyu soran kişi çoğu zaman süreyi merak etmiyordur; sonu belli olmayan bir şeye girmekten çekiniyordur. Takvimi dolu bir insanın en pahalı kaynağı zamandır, ve ucu açık her taahhüt ne kadar iyi niyetle kurulursa kurulsun bir risktir.

Ucu açıklık korkusu

Bu çekince yerindedir. Ucu açık bir süreç kolayca alışkanlığa dönüşür; iki haftada bir yapılan iyi bir sohbet, hiçbir şeyi değiştirmeden yıllarca sürebilir. Sonu tarif edilmemiş bir koçluk süreci bir süre sonra koçluk olmaktan çıkar, ve yerini kimsenin rahatsız olmadığı bir bakım hizmeti alır. İyi hissettirir, düzenli olur, ve geriye dönüp bakıldığında hangi kararın farklı verildiğini kimse söyleyemez.

Pratikte bir görüşme altmış ile doksan dakika arasındadır ve iki haftada bir yapılır. Bu aralık tesadüf değildir: bir hafta, odada konuşulanı denemeye yetmez; üç hafta ise arada olan biteni hatırlamaya. İki hafta, söylenen bir şeyin gerçek hayatta bir kez sınanmasına ve sonucunun tazeyken geri taşınmasına izin veren en kısa aralıktır.

Bu yüzden seans sayısı sorusuna verilecek en dürüst cevap bir rakamla başlar ve bir soruyla devam eder: neyi değiştirmeye çalışıyoruz. Rakamı belirleyen şey takvim değil, o sorunun cevabıdır.

Süreyi değişimin cinsi belirler

Koçluk odasına gelen işler kabaca üç cinse ayrılır, ve üçünün süresi birbirinden farklıdır. Karıştırıldıklarında süreç ya erken biter ya da gereğinden uzun sürer.

• Bir karar. Kalmak mı gitmek mi, devretmek mi sürdürmek mi, hangi işi bırakmak. Dört ile altı görüşme yeter; çünkü iş kararı vermek değil, kararın önündeki gürültüyü kaldırmaktır.
• Bir davranış. Yetki devretmemek, her toplantıda son sözü söylemek, çatışmayı geciktirmek. Sekiz ile on iki görüşme; çünkü davranış odada değil, iki görüşme arasındaki haftalarda değişir.
• Bir rol. Yeni bir koltuk, kurucudan yöneticiye geçiş, ilk kez üst yönetim. Altı ay ile bir yıl; çünkü burada değişen davranış değil, kişinin kendini tarif etme biçimidir.

Neden üçü aynı hızda gitmez

Bir karar tek bir odada olgunlaşabilir. Bir davranışın değişmesi içinse o davranışın gerçek hayatta bir kez daha denenmesi, sonucunun görülmesi ve odaya geri getirilmesi gerekir; bu döngü haftalar alır ve kısaltılamaz. Koçlukta ilerlemenin hızını görüşmelerin sıklığı değil, iki görüşme arasında geçen hayat belirler. Haftada iki görüşme yapmak bu yüzden süreci hızlandırmaz, yalnızca sıkıştırır.

Rol değişimi üçünün en uzunudur, çünkü orada sorulan soru artık ne yaptığınla değil kim olduğunla ilgilidir. Her evet bir hayırdır yazısındaki seçme disiplini burada zaman ölçeğinde değil kimlik ölçeğinde görünür; bırakılan şey bir iş değil, o işi yapan kişinin tanımıdır. Bir yöneticinin altı ayda yaptığı şey takvimini değil, kendisi hakkında kurduğu cümleyi değiştirmektir.

İlk görüşmede ne olur

İlk görüşme çoğu insanın beklediği şey değildir. Tanışma, geçmiş, hedefler beklenir; oysa o görüşmenin tek bir işi vardır: getirilen konunun gerçekten çalışılacak konu olup olmadığını anlamak.

Getirilen konu ile çalışılacak konu

Odaya taşınan konu neredeyse hiçbir zaman ilk cümlede söylenen değildir. Zaman yönetimi diye başlayan bir süreç genellikle hayır diyememekle ilgili çıkar. Ekip performansı diye başlayan bir süreç sık sık yöneticinin ekibine güvenmemesiyle ilgilidir. İlk görüşmenin çıktısı bir plan değil, doğru sorunun cümlesidir. O cümle kurulmadan yapılan her görüşme, iyi geçse bile yanlış yerde geçer.

Aynı görüşmede üç şey daha konur: kaç görüşme yapılacağı, hangi aralıkla yapılacağı, ve sürecin neye bakılarak bitirileceği. Üçü de yazılır. Yazılmadıklarında zamanla esnerler; esneyen bir çerçeve ise önce rahat, sonra belirsiz gelir.

Uyum da orada sınanır

İlk görüşmenin bir işi daha vardır: sürecin kimin için yapıldığını netleştirmek. Şirketin bütçesinden alınan bir koçlukta bu soru her zaman görünür değildir; gündemi kim belirliyorsa süreç fiilen ona hizmet eder. Baştan konuşulmadığında bu genellikle ikinci ayda, yöneticinin bir konuyu odaya taşımaktan kaçınmasıyla kendini gösterir.

İlk görüşme aynı zamanda karşılıklı bir elemedir. Her koç her yöneticiyle çalışamaz, ve bunu ikinci ayda fark etmek pahalıdır. Bu yüzden ilk görüşmenin sonunda verilen kararın her zaman "başlıyoruz" olmaması normaldir; bazen doğru cevap başka bir isim, bazen de henüz değil olur. Bu cevabı verebilmek koçun işinin bir parçasıdır, ve verilmediğinde bedelini yönetici öder.

Bitişin tarifi baştan konur

Bir koçluk sürecinin ne zaman biteceği başladığı gün konuşulmadıysa, hiçbir zaman konuşulmaz. Süreçler bitmez, seyrelir: aralar açılır, görüşmeler ertelenir, ve bir gün son görüşme olduğu ancak sonradan anlaşılan bir görüşme yapılır.

Bitiş bir his değil, bir gözlemdir

Bitişin tarifi soyut olmamalıdır. "Daha rahat hissetmek" bir histir ve her hafta değişir. "Üç aydır ertelediğim konuşmayı yaptım", "artık şu kararı bana sormadan veriyorlar", "son altı haftada iki teklifi reddettim" — bunlar gözlemdir ve tartışılabilir. Baştan yazılması gereken şey duygu değil, davranıştır.

Bu gözlemler baştan yazıldığında süreç kendini bitirir ve kimsenin ayrıca karar vermesi gerekmez. Yazılmadıklarında bitiş kararı ya yöneticiye ya koça kalır, ve iki taraf da bunu gündeme getirmekte gecikir; biri ilişkiyi bozmamak, diğeri işi yarım bırakmamak adına.

Süreç uzatılabilir de, ve uzatmak her zaman bir eksikliğin işareti değildir. Yeni bir konu açıldığı için uzayan bir süreç sağlıklıdır; ilk konu kapanmadan üstüne eklenen her konu ise sürecin değil, ertelemenin uzamasıdır. İkisini ayırmanın yolu basittir: baştan yazılan gözlemler gerçekleşti mi, gerçekleşmediyse neden.

Sürecin kalıcı olup olmadığını gösteren asıl işaret ise bitişten sonra görünür: yönetici benzer bir konuyla karşılaştığında, odaya ihtiyaç duymadan aynı soruları kendine sorabiliyor mu. Netliği sisteme çevirmek bunun bir kişide değil bir şirkette karşılığını anlatıyor; ikisinin mantığı aynıdır. Bir süreç, kendisini gereksiz kıldığında bitmiştir.

Sahadan

Uzun süren süreçlerin çoğunda uzunluk bir gösterge değil, bir semptomdur. Genellikle ilk görüşmede kurulmamış bir cümle vardır, ve süreç aylarca onun etrafında döner.

En kısa süreçler en net başlayanlar

Sahadan çıkan gözlem şu: en kısa süreçler, ne çalışılacağını ilk hafta söyleyebilmiş yöneticilerin süreçleridir. Koçlukta zamanı uzatan şey konunun ağırlığı değil, adının geç konmasıdır. Ağır konular hızlı ilerleyebilir; adı konmamış hafif konular aylar alır.

İkinci bir gözlem de şu: seans sayısını en çok soran yöneticiler, süreci en disiplinli kullananlar oluyor. Soru bir tereddüt değil bir çalışma biçimi; sınırı belli bir işe girmeyi tercih eden birinin sorusu. Bu yüzden soruya rakamla cevap vermek gerekir. Rakam vermeyen bir cevap, çoğu zaman cevabın kendisinin de belirsiz olduğunu söyler.

Nasıl çalıştığımız bu sırayı izler: önce konunun adı, sonra görüşme sayısı. Tersi yapıldığında takvim dolar ve iş yerinde kalır.

Sahadan çıkan asıl gözlem şu: kaç seans sürdüğü sorusunun cevabı koçta değil, konunun ne kadar erken adlandırıldığındadır.