Yönetici Koçluğu Kaç Ay Sürer

Ay, seans çarpı aralık değildir

Bir yönetici koçluk sürecine girmeden önce sorduğu sorulardan biri hemen hemen hep aynıdır: bu kaç ay sürer. Kısa bir aralıkla cevap vermek mümkündür — çoğu süreç üç ile altı ay arasında tamamlanır — ve bu aralık doğrudur. Ama aralığın nereden geldiği, aralığın kendisinden daha fazla şey söyler.

Aritmetik basit görünür: iki haftada bir görüşme, altı ay boyunca, on iki görüşme eder. Gerçekte süreçler bu hesapla ilerlemez. Aynı sayıda görüşme yapan iki süreç takvimde farklı uzunlukta durabilir, ve aradaki fark rastgele değildir.

Bir kurumsal takvimde ay birimi seans biriminden daha görünürdür: bir bütçe döneminin, bir performans değerlendirmesinin, bir yönetim kurulu toplantısının ölçeği aydır, seans değil. Bu yüzden soru genellikle bir yöneticiden değil, onu görevlendiren şirketten gelir, ve cevabın rakam kadar gerekçesi de merak edilir.

İlk ayların hızı

İlk aylarda ritim sabittir: iki haftada bir, altmış-doksan dakika. Bu düzenlilik bilinçlidir — konunun adı henüz yeni konmuşken sık temas, konuyu masada tutar. Sürecin ilk yarısını hızlı tutan şey konunun tazeliğidir, yöneticinin isteği değil. Bir görüşmenin kendi içindeki bu ritmi ayrı bir yazıda ele almıştık.

Bu ilk evrenin nasıl işlediğini seans sayısını ele alan yazıda daha önce yazdık. Buradaki soru farklı, çünkü toplam ay sayısını asıl belirleyen şey ilk evrede değil, sürecin ikinci yarısında olur.

Bu yüzden aynı soruyu bir yönetici de, onu görevlendiren bir insan kaynakları ekibi de sorabilir, ama ikisinin duymak istediği cevap farklıdır. Yönetici çoğunlukla takvimini merak eder; şirket ise bütçe döneminin süreçle ne kadar örtüşeceğini. İkisine de aynı üç-altı aylık aralığı vermek doğrudur, ama gerekçesi anlatılmadan verilen bir aralık, her iki tarafın da kendi varsayımını doldurmasına yol açar.

Süreç sıkışarak değil seyrelerek biter

Sürecin ikinci yarısında ritim değişir, ve bu değişiklik tesadüf değildir. İki haftada bir başlayan görüşmeler, belirli bir noktadan sonra üç haftaya, sonra aya yayılır. Sıklık düşer; süreç bitmemiştir, yalnızca seyrelmiştir.

• İlk iki-üç ay: iki haftada bir, konunun adı yeni konmuşken.
• Ortadaki dönem: üç haftada bir, davranış gerçek hayatta bir kez daha denenirken.
• Son evre: ayda bir, oda olmadan neyin tuttuğunu görmek için.

Aralık uzadıkça ay sayısı büyür, seans sayısı değil

Bu son basamak, toplam ay sayısını seans sayısından bağımsız büyütür. Altı görüşmeyle biten bir süreç iki haftada bir gidilirse üç ayda kapanır; aynı altı görüşmenin son ikisi-üçü ayda bire yayılırsa aynı süreç beş-altı aya çıkar. Rakam aynıdır, takvim farklıdır — ve yöneticinin sorduğu soru aslında bu ikinci sayıyı merak eder.

Bu üç basamak her süreçte aynı sırayla ilerlemez ve aynı sürede kapanmaz; bir yöneticide ikinci basamak altı hafta sürerken bir başkasında üç ay sürebilir. Ölçüt takvim değildir — konunun gerçek hayatta kaç kez sınandığı ve sonucun odaya kaç kez geri taşındığıdır. İki haftada bir görüşen, ama aralarında hiçbir şey denemeyen bir yönetici, on iki görüşme yapmış olsa da ikinci basamağı hiç geçmemiş sayılır.

Seyreltme bir tasarruf değil bir testtir

Seyreltmeyi süreci kısaltmanın ya da bütçeyi yumuşatmanın bir yolu sanmak yanlış okumadır. Aralık açıldığında test edilen şey, odanın kendisinin hâlâ gerekli olup olmadığıdır. İki haftada bir gelen bir yönetici hâlâ odaya ihtiyaç duyuyorsa, değişen şey davranış değil, alışkanlıktır.

Ayda bir görüşmeye geçmek, değişimin oda olmadan tutup tutmadığını sahada sınamaktır. Bu evrede geriye düşüş — eski kalıba dönme — başarısızlık değil, bilgidir; hangi durumun hâlâ desteğe ihtiyaç duyduğunu gösterir, ve gerekirse aralık yeniden sıkılaştırılır.

Bu, spor salonunda bir antrenörün seansları giderek seyrekleştirmesine benzer: amaç sporcuyu bırakmak değil, sporcunun antrenörsüz de doğru hareketi yapıp yapamadığını görmektir. Koçluktaki fark şudur — sınanan şey bir hareket değil, bir kararın veya bir davranışın baskı altında hâlâ tutup tutmadığıdır, ve baskı ancak gerçek haftalarda, gerçek toplantılarda ortaya çıkar.

Geriye düşüş bir sinyaldir, bir bitiş değil

Bu yüzden iyi kurulmuş bir seyreltme evresinde geriye düşüş beklenir, hatta aranır. Bitişin baştan yazılan gözlem kriterleri burada bir ölçüm aracına dönüşür: aralık açıldığında o gözlemler hâlâ gerçekleşiyor mu, yoksa yalnızca odanın sık varlığı sayesinde mi gerçekleşiyordu.

Bazı durumlarda seyreltme evresi hiç başlamadan sekteye uğrar: bir yönetici ayda bire geçtikten iki ay sonra tekrar iki haftada bire dönmek ister, çünkü eski kalıp gerçekten geri gelmiştir. Bu bir gerileme değil, sürecin doğru çalıştığının kanıtıdır — çünkü seyreltme, tam da bunun görülmesi için vardır. Aralık yeniden sıkılaştırıldığında ay sayısı büyür, ama bu büyüme başarısızlık değil, doğru teşhis anlamına gelir.

Aynı seans sayısı farklı ay sayısı üretir

Sahadan çıkan gözlem şudur: bir yöneticinin "kaç ay sürer" sorusuna verilecek dürüst cevap, önce yapılacak görüşme sayısını değil, bir seyreltme evresinin olup olmayacağını sorar. Karar odaklı, kısa bir süreçte seyreltme evresine çoğu zaman gerek kalmaz, çünkü değişen şey zaten tek bir kararın verilmesidir ve kararın tutup tutmadığını aylarca izlemeye gerek yoktur.

Davranış ya da rol değişimi hedefleyen bir süreçte ise seyreltme evresi işin bir parçasıdır, ihmal edilebilecek bir ek değil. O evre atlanırsa süreç seans sayısı bakımından tamamlanmış görünür, ama değişimin kalıcılığı hiç sınanmamış olur.

Soru aslında neyi soruyor

Bu yüzden "kaç ay sürer" sorusunun altında genelde ikinci bir soru durur: değişimin bittiği nasıl anlaşılacak. Ay sayısı bu ikinci sorunun cevabına bağlıdır, ilkine değil — ve bunu ilk görüşmede konuşuruz; nasıl çalıştığımızın baştan konan bir parçasıdır.

Bu ayrım baştan konulmazsa iki taraf da yanılır. Yönetici seans sayısını bitince süreci bitmiş sayar; koç ise seyreltmenin hâlâ sürdüğünü, işin bitmediğini düşünür. İkisi de haklı görünür, çünkü ikisi de farklı bir soruya cevap vermektedir — biri seans sorusuna, diğeri kalıcılık sorusuna.

Sahadan

En kısa süren süreçler, seyreltme evresine hiç ihtiyaç duymayanlardır — çünkü konu zaten dar ve tek seferlik bir karardı. En uzun süren süreçler ise başarısız olanlar değil, seyreltme evresini ciddiye alanlardır; ay sayısı orada büyür, çünkü gerçek sınama orada yapılır.

Uzun süren, başarısız değildir

Bir sürecin uzun sürmesi, işin iyi gitmediğinin değil, sonunda gerçek bir sınamanın yapıldığının işaretidir. Kısa süren ve hiç seyrelmeden biten bir süreçte bu sınama hiç yapılmamış olabilir; değişim odada doğru görünmüş, odanın dışında hiç denenmemiştir.

Bu yüzden bir yöneticiye kaç ay sorusuna verilecek en dürüst cevap bir sayı değil, bir sorudur: sürecin sonunda bir seyreltme evresi olacak mı, olmayacak mı. Cevap oradaysa, ay sayısı zaten kendini yazar.

Bu ölçütle bakıldığında "kaç ay" sorusunun cevabı iki parçaya ayrılır: konunun kapanması için gereken görüşme sayısı, ve o kapanışın gerçek hayatta sınanması için gereken seyreltme süresi. İkisi toplanınca ortaya çıkan sayı üç ile altı ay arasında değişir, ama hangi ayın hangi işi gördüğünü bilmeden verilen bir rakam, yalnızca bir takvim vaadidir, bir açıklama değildir.