Koçluğun Şirkete Katkısı Tek Kanaldan Geçer

Katkı yalnızca bir kanaldan geçer

Yönetici koçluğunun şirkete katkısı sorusu odaya çoğunlukla parayı ödeyen taraftan gelir, ve soruyu soran kişi genellikle koçluk alacak yönetici değildir. Bir insan kaynakları direktörü, bir yönetim kurulu üyesi ya da kurucu ortak sorar. Beklenti de nettir: bir bütçe kalemi karşılığında şirkette ölçülebilir bir şeyin değişmesi.

Cevaptan önce kabul edilmesi gereken bir sınır var. Koçluk şirkete dokunmaz. Sürece giren tek bir kişi vardır ve şirketin gördüğü her şey o kişinin verdiği kararlardan geçer. Bu, katkının küçük olduğu anlamına gelmez; katkının nerede aranacağını söyler. Yanlış yerde arandığında bulunmaz, ve bulunamadığı için de koçluk işe yaramamış sayılır. Odada yapılan iş ile şirkette görülen sonuç arasında her zaman bir kişi ve birkaç hafta vardır; bu mesafe hesaba katılmadığında ölçüm de beklenti de yanlış kurulur.

Katkı yöneticinin halinde değil kararında görünür

Süreç sonrası en sık duyulan geri bildirim yöneticinin daha sakin olduğudur. Doğru, ve şirket açısından neredeyse bilgi taşımayan bir gözlemdir; çünkü sakinlik ancak karara dönüştüğünde şirkete ulaşır. Koçluğun şirkete katkısı yöneticinin iç halinde değil, o halin ürettiği kararların hızında, kalitesinde ve tutarlılığında aranır — ve bu üçü, hiçbir anket sorulmadan, ekibin haftalık işinde görülür.

Bu sınırın pratik bir sonucu daha var. Şirketin koçluktan bekleyebileceği şeyin üst sınırını, koçluk alan yöneticinin karar alanı belirler. Karar alanı dar bir yöneticiyle çalışmak o yöneticiye iyi gelir, şirkete sınırlı biçimde yansır; çünkü değişen yargının geçebileceği kanal da dardır. Bütçeyi onaylayan tarafın ilk sorması gereken soru koçun yöntemi değil, sürece girecek kişinin elinde hangi kararların durduğudur.

Bu yüzden katkı sorusunun genel bir cevabı da yoktur. Hangi kararların kime ait olduğu, hangilerinin aylardır açık kaldığı, hangilerinin ikinci kez açıldığı bilinmeden koçluğun o şirkete ne getireceği tahmin edilemez. Sürecin ilk görüşmesi zaten bunu bulmak için vardır.

Şirketin fark ettiği üç şey

Şirket tarafında değişimin ilk göründüğü yer rapor değil takvimdir. İşleyen bir süreçte yöneticinin takvimi ve masası, kimse ölçmeye çalışmadan önce başka türlü görünmeye başlar. Üç belirti neredeyse her seferinde aynı sırayla çıkar.

• Karar süresi kısalır: aylardır açık duran birkaç karar birkaç hafta içinde kapanır, çünkü kararın neyi beklediği ilk kez yazılmıştır.
• Aynı karar ikinci kez açılmaz: kapanan kararın gerekçesi ekibe geçtiği için, karar her yeni itirazda yeniden tartışmaya açılmaz.
• Masadaki işin türü değişir: yöneticinin üzerinde başkasının da yapabileceği iş azalır, yalnızca onun verebileceği karar artar.

Üçünün ortak özelliği, hiçbirinin koçluk odasında olup bitenle doğrudan ilgili olmamasıdır; üçü de odanın dışında, ekibin gördüğü yerde gerçekleşir. Şirketin katkı diye ölçebileceği şey budur — odada konuşulanlar değil, odadan çıkan kararların ekibe çarpma biçimi.

Katkının süresi seansların süresinden uzundur

Bu belirtilerin hiçbiri ilk haftalarda çıkmaz. Değişen şey kararların ritmi olduğu için etki seans sayısıyla değil geçen ayla ölçülür; ilk iki ayda görülen şey çoğunlukla yöneticinin kendi kararlarını fark etmesidir, şirketin gördüğü kısım daha sonra başlar. Katkıyı erken ölçmeye çalışan şirket, henüz oluşmamış bir şeyi ölçtüğü için olumsuz sonuç alır, ve o sonuç kalıcı bir kanaat üretir.

Gecikmenin ikinci bir nedeni daha var. Altıncı haftada kapanan bir karar bile ekibe ulaşmak için kendi süresini ister; karar kapanır, gerekçesi yayılır, ekip yeni ölçüte göre davranmaya başlar. Şirketin hissettiği an bu üçüncü adımdır, ve aradaki haftalar çoğu zaman koçluğun yavaş işlediği sanılarak geçirilir.

Katkının çoğu bir alt sırada oluşur

Katkının büyük kısmı yöneticinin kendisinde değil, bir alt sırada oluşur. Bir yöneticinin kararlarının netleşmesi kendi işinden çok ekibinin işini değiştirir; çünkü ekip gün içinde yöneticinin kararlarını değil, o kararların tutarlılığını kullanır.

Tahmin edilebilen bir yöneticinin ekibi küçük kararları yukarı taşımaz, kendi alanında bitirir. Şirkette en çok zaman kazandıran değişiklik budur ve hiçbir raporda görünmez, çünkü kazanılan zaman hiç yapılmamış toplantılardan oluşur. Yöneticinin takviminde açılan boşluk da aynı sebepten yanlış okunur: boşluk işin azalmasından değil, işin doğru yerde bitmesinden gelir.

Ekibin okuduğu şey karar değil kalıptır

Ekip tek tek kararları değil, kararların arasındaki kalıbı okur. Aynı türden üç kararın üçünde de aynı ölçüt kullanıldığında dördüncüsü sorulmadan verilir. Koçluğun şirkete en kalıcı katkısı burada oluşur: bir kişinin ölçütü yazılı hale geldiğinde, o kişinin bulunmadığı odalarda da kullanılabilir olur.

İkinci sıradaki etki koçluğa yazılmaz

Bu etkinin sahibi bulunamadığı için kayda genellikle başka bir adla geçer. Ekibin daha az sorması, işin daha az geri gelmesi, toplantıların kısalması — hepsi ekip olgunlaştı diye yazılır. Kayıt yanlış değildir ama eksiktir; olgunlaşmanın önünü açan şey çoğu zaman yetki devrinin sırasının ilk kez düzgün kurulmuş olmasıdır.

Bu yüzden katkı sorusunu yalnızca koçluk alan kişiye sormak eksik kalır. Aynı soruyu bir alt sıraya sormak — hangi kararı artık sormadan veriyorsunuz — genellikle daha net bir cevap üretir, ve o cevap şirketin aradığı ölçüye en yakın duran şeydir.

Koçluğun katkı üretmediği durumlar

Koçluğun şirkete katkı üretmediği durumlar da vardır ve bunlar baştan tahmin edilebilir. Üçü sık görülür, üçü de süreç başlamadan konuşulabilir, ve üçünde de asıl maliyet harcanan bütçe değil kaybedilen aydır.

• Sorun kişide değil yapıdadır: aynı karar üzerinde iki yöneticinin eşit yetkisi varsa, ikisinin de netleşmesi o kararı kapatmaz.
• Yönetici kendi gelmemiştir: başkası tarafından gönderilen yöneticiyle geçen sürenin büyük kısmı, gönderilme nedeninin konuşulmasıyla geçer.
• Beklenen şey davranış değil doğrudan bir sonuçtur: satışın artması ya da bir ekibin dağılmaması koçluğun çıktısı değildir.

Bu üç durumda koçluk yanlış araçtır, ve yanlış araç olduğu en başta söylenmediğinde bedel bütçede kalmaz; şirket bir daha aynı araca güvenmez. Üçünün de ortak yanı, sorunun yöneticinin yargısında değil, yargının çalıştığı koşullarda olmasıdır; koşul değişmeden yargının netleşmesi görünür bir sonuç üretmez.

Yapı sorununu koçlukla kapatmaya çalışmak

En pahalısı birincisidir. Yetki çakışması yaşayan iki yönetici koçluğa gönderildiğinde ikisi de daha iyi iletişim kurar ve karar yine kapanmaz, çünkü kararın kime ait olduğu hiç yazılmamıştır. Burada yapılacak iş odada değil, çalışma biçiminin kendisindedir; bunu süreç başlamadan söylemek de koçun işidir.

Sahadan

Bu soruyla gelen şirketlere önerdiğimiz ilk şey bir ölçüm tasarlamak değildir. Üç ay geriye bakıp kapanmamış kararları listelemektir. Liste genellikle kısadır ve neredeyse her zaman aynı üç beş karar aylardır oradadır. Listeyi çıkarmak yarım saat sürer, ve çıkarıldığı anda sürecin neyle uğraşacağı da belli olur. Yönetici koçluğunun şirkete katkısı, sürecin sonunda o listenin ne kadarının kapandığında ve kaçının yeniden açıldığında görülür.

Odanın işi yöneticiyi rahatlatmak değil, o listeyi hareket ettirmektir; rahatlama çoğu zaman listenin hareket etmesinin sonucudur, sebebi değil. Bu yüzden ilk görüşmede konuşulan şey bir gelişim planı değil, açık kalmış tek bir karardır. Şirketin o karardan öğreneceği şey, bütün süreçten öğreneceğinin küçük bir örneğidir.

Koçluğun şirkete katkısı soyut bir vaat değil, kararların ritmindeki bir değişikliktir. Görüşme talep etmek, aylardır kapanmayan bir kararla başlar.