Karar Erteleyen Yönetici

Erteleyen yönetici kararsız değildir; zamanlama seçer

Karar erteleyen bir yönetici genelde kararsız biri olarak tanımlanır, ama saha gözlemi bunu doğrulamıyor. Erteleyen yönetici çoğu zaman kararın ne olacağını zaten biliyor; bildiği şeyi ne zaman söyleyeceğini bilmiyor. Fark küçük görünür ama sonuçları farklıdır, çünkü kararsızlık bir bilgi eksikliğidir, erteleme ise bir zamanlama seçimidir — ve zamanlama seçimleri genelde bilinçli değil, alışkanlıkla verilir.

Bu yöneticiyle ilk görüşmede genelde net bir yön duyarız: hangi tedarikçiyle devam edeceğini, hangi kişiyi terfi ettireceğini, hangi ürünü durduracağını aslında biliyor. Söylemediği şey kararın kendisi değil, kararı ne zaman açıklayacağıdır, ve bu boşluk haftalarca, bazen aylarca sürebilir.

Bu ayrım koçluk odasında pratik bir sonuç doğurur. Kararsız bir yöneticiyle çalışma, seçenekleri netleştirmekle başlar; erteleyen bir yöneticiyle çalışma, seçeneği değil, seçeneği söylemeyi engelleyen alışkanlığı görünür kılmakla başlar. İki çalışma birbirine benzemez, çünkü ikisi de aynı belirtiyle — kararın gecikmesiyle — başlasa da kökleri tamamen farklıdır.

Her erteleme kendini bir bilgi eksikliği olarak sunar

Erteleme nadiren erteleme olarak adlandırılır. Kendini her seferinde meşru bir sebep olarak sunar: bir rakam daha gelsin, bir görüşme daha yapılsın, çeyrek kapansın da o zaman bakalım. Her tek başına makuldür; art arda geldiğinde örüntü ortaya çıkar.

Aynı gerekçe farklı hafta geri döner

Gerçek bir bilgi eksikliği belirli ve tarihlidir; ertelemeyi gizleyen gerekçe ise belirsiz ve tekrar edendir. Bir yönetici gelecek hafta gelecek bir rakamı beklediğini söylediğinde ve o rakam geldiğinde yeni bir rakam daha istediğinde, bekleneni artık rakam değildir. Beklenen, kararın kendisinin taşıdığı bedelin bir şekilde azalmasıdır, ve o azalma hiçbir zaman gelmez, çünkü zor bir kararın bedeli zamanla küçülmez, genelde büyür.

Bu örüntüyü tanıyan yöneticiler bile kendi ertelemelerini fark etmekte zorlanır, çünkü her tekil erteleme anında haklı görünür. Sorunu görünür kılan tek şey, geriye dönüp aynı gerekçenin kaç kere kullanıldığını saymaktır.

Bu sayım genelde rahatsız edicidir, çünkü bir yönetici kendini titiz sanırken aslında aynı sonucu geciktirdiğini görür. Titizlik yeni bilgiyle kararı değiştirir; erteleme yeni bilgiyle sadece bir sonraki bekleme gerekçesini üretir, ve ikisi dışarıdan neredeyse aynı görünür — ta ki biri gerçekten sayana kadar.

Bazı yöneticiler ertelemeyi kendi takvimlerinde değil, başkalarının takviminde saklar: kararı vermek yerine bir çalışma grubu kurar, bir danışmana sorar, bir sonraki yönetim kurulu toplantısına bırakır. Bu hamlelerin her biri meşru bir süreç gibi görünür, ama işlevi aynıdır — kararın söylenme anını, onu söylemesi gereken kişiden uzaklaştırmak.

Ayrım üç soruyla yapılır, sezgiyle değil

Bir bekleyişin gerçek mi yoksa ertelemenin kılığı mı olduğunu ayırt etmenin güvenilir bir yolu var: beklenen bilginin ne olduğunu, ne zaman geleceğini ve geldiğinde kararı gerçekten değiştirip değiştirmeyeceğini adlandırmak.

• Beklenen bilgi tam olarak nedir — belirsiz bir 'daha fazla veri' değil, tek bir isimlendirilebilir rakam ya da olay.
• O bilgi ne zaman gelecek — takvimde bir tarih, 'yakında' değil.
• O bilgi geldiğinde karar gerçekten değişebilir mi, yoksa yönetici zaten şu an verdiği kararı mı uygulayacak.

Üçüncü soru en çok göz ardı edilenidir ve en çok şey söyleyendir. Bir yönetici beklediği rakamın kararı değiştirmeyeceğini kabul ediyorsa — sadece kararı söylemeyi daha rahat hissettirecekse — o zaman beklenen şey bilgi değildir, rahatlıktır, ve rahatlık asla kendiliğinden gelmez.

Bu üç sorunun gücü, yöneticiyi suçlamadan çalışmasıdır. Hiçbiri niyeti sorgulamaz; yalnızca bekleyişin yapısını sorar. Bu yüzden savunmaya geçirmeden en dirençli yöneticide bile bir şeyi görünür kılar: bilginin kendisi mi eksik, yoksa bilgiyi bahane eden bir alışkanlık mı işliyor.

Üç soruya cevap yoksa, erteleme zaten başlamıştır

Bu üç soruya net cevap veremeyen bir bekleyiş, tanım gereği ertelemedir; sadece henüz kendini öyle adlandırmamıştır. Doğru kararın nasıl alındığı yazısında anlattığımız çerçeve burada da işler: karar zaten hazırsa, geriye kalan tek şey söylemektir.

Bu üç soruyu bir yöneticiye doğrudan sormak, çoğu zaman kararı kendisi çözer, çünkü sorular yöneticiyi kendi bekleyişini dışarıdan görmeye zorlar. İkinci soruya — ne zaman geleceğine — tarih veremeyen bir yönetici, genelde ilk kez bunun bir bilgi sorunu değil bir zamanlama alışkanlığı olduğunu o anda fark eder.

Ertelemenin bedeli görünmez, çünkü kimse fatura görmez

Ertelemenin en büyük avantajı — yöneticiyi bu kadar rahat kılan şey — bedelinin hemen görünmemesidir. Kararı vermemek, kararı yanlış vermekten çok daha az maliyetli hisseder, çünkü yanlış kararın bedeli tek bir günde, tek bir toplantıda görünür; ertelemenin bedeli haftalara, aylara yayılır ve hiçbir tek günde yeterince büyük görünmez ki fark edilsin.

Bu görünmezlik gerçek değildir, sadece dağılmıştır. Örgüt, kararın gelmesini beklerken kendi davranışını buna göre ayarlar: bir ekip iki yön arasında asılı kalır, bir işe alım süreci belirsizlik yüzünden yavaşlar, bir müşteriye verilen söz netleşmediği için sulandırılır. Hiçbiri tek başına dramatik değildir; toplamları, zamanında verilmiş tek bir kararın maliyetini fazlasıyla geçer.

Erteleme kararı iptal etmez; kararı örgütün fiilen aldığı bir başka kararla değiştirir.

Asıl tehlike burada. Erteleme sonsuza kadar süremediği için, bir noktada kararın yerini bir şey alır — ama o şey yöneticinin seçtiği karar değil, örgütün belirsizlik karşısında kendiliğinden bulduğu geçici çözümdür, ve geçici çözümler nadiren geri alınır, çünkü geri almak yeni bir karar gerektirir ve yönetici zaten karar vermekten kaçınıyordur.

Bu geçici çözümler genelde en dirençli olanlardır, çünkü kimse onları resmen seçmemiştir; kimse savunmak zorunda değildir, kimse sorumlu tutulamaz. Bir örgüt, açıkça verilmiş kötü bir kararı düzeltmeyi, hiç verilmemiş bir kararın yerini almış alışkanlığı düzeltmekten çok daha kolay bulur.

Bu yüzden ertelemenin faturası genelde yönetici kurulunun önüne bir karar faturası olarak değil, bir performans sorunu olarak gelir: gecikmiş bir lansman, kaybedilmiş bir aday, sabırsızlanan bir yatırımcı. Kaynağı geriye izlemek zaman alır, çünkü fatura hep başka bir başlık altında görünür.

Sahadan

Koçluk odasında erteleyen bir yöneticiyle ilk çalışma genelde bir liste çıkarmakla başlar: son iki ayda hangi kararlar 'bir bilgi daha' gerekçesiyle bekletildi. Liste nadiren kısadır, ve liste çıktığında yönetici genelde şaşırır — kendi zihninde bu kararları çoktan vermiş gibi hissetmektedir, çünkü yönünü zaten biliyordur.

Asıl çalışma kararı bulmak değildir; yöneticinin zaten bildiği kararı ne zaman söyleyeceğine dair kendi kuralını görünür kılmaktır. Bu kural genelde adlandırılmamıştır: bir kişiden onay bekleme alışkanlığı, kötü haberi geciktirme içgüdüsü, ya da sadece kararın ağırlığından bir hafta daha kaçınma isteği.

Bu kural bir kere adlandırıldığında, üç sorunun testi kolaylaşır — çünkü yönetici artık kendi ertelemesini bir dış olguymuş gibi değil, kendi alışkanlığı olarak görür. Zor kararlar verirken başvurulabilecek stratejiler yazısında andığımız disiplinin ilk adımı da budur: kararı değil, kararı erteleme biçimini fark etmek.

Bu, tek bir kararın önünde donan lideri anlattığımız yazıdan farklı bir tablo. Orada sorun bedeldir, burada sorun zamanlamadır; ikisi bazen aynı yöneticide birlikte görülür ama ayrı ayrı çözülür. Görüşme talep etmek, bu ayrımı birlikte görmekle başlar.