Yönetici Koçluğunda Süreç, Süre ve Ölçüm

Ölçüm sorusu sürecin sonunda değil, bütçe onayının içinde sorulur

Bir şirket bir yöneticisine koçluk bütçesi ayırdığında, soru er ya da geç gelir: bu paraya değdi mi, nereden biliyoruz. Soru geldiğinde elde genelde bir şey vardır — ama o şey bir ölçüm değil, bir memnuniyet puanıdır. Yönetici süreci beğenmiştir, koçla iyi anlaşmıştır, seanslardan rahatlamış çıkmıştır; hiçbiri yanlış değildir, hiçbiri de sorunun cevabı değildir. Bu üç cümle bir yıl boyunca tekrarlanan bir kalıptır, ve kalıbın kendisi bile bir tür ölçümdür — yalnızca yanlış şeyi ölçen bir ölçüm.

Memnuniyet bir sonuç değil, bir yan üründür Memnuniyet anketi kolay toplanır çünkü tek bir kişiye, tek bir soruyla sorulur, ve cevap her zaman gelir çünkü kimse kendi harcadığı zamanı beğenmediğini yazmak istemez. Memnuniyet, sürecin neyi değiştirdiğine değil, sürecin nasıl hissettirdiğine dair bir kayıttır, ve iki kayıt sık sık birbirinden ayrışır: bir yönetici seanslardan çok memnun çıkıp hiçbir kararını değiştirmeden aynı masaya dönebilir.

Bu ayrışma İK'nın önüne genelde bir yıl sonra gelir, bütçe yeniden görüşülürken. Elde geçen yılın memnuniyet puanları vardır, hepsi yüksektir, ama toplantıda oturan kişi hâlâ aynı kararı aynı şekilde alıyordur. O noktada sorulan soru artık "memnun muydu" değil, "ne değişti" olur, ve bu ikinci soruya cevap verecek bir kayıt genellikle yoktur — çünkü hiç tutulmamıştır. Bazı şirketler bu farkı ikinci bütçe döneminde fark eder ve kesintiye gider; haksız da sayılmaz, çünkü parasını neye ödediğini hiç görmemiştir. Aradaki farkı görmek için özel bir araç gerekmez; yalnızca ikinci bir soru gerekir, ve o soru neredeyse hiç sorulmaz çünkü sormak, cevabın belki de olumsuz çıkacağını kabul etmek demektir.

Koçluğun şirkete katkısı zaten hangi kanaldan geçtiğini gösterir — odadan değil, odadan çıkan kararlardan. Bu yazının sorusu farklıdır: o kanaldaki hareket nasıl izlenir, hangi noktada bakılır, ne görülünce iş gerçekten ilerlemiş sayılır.

Sürecin kendi ölçüm noktaları baştan vardır, sona eklenmez

Süreç zaten kendi ölçüm noktalarını taşır; bunlar sona eklenen bir rapor değil, baştan planlanan üç uğraktır.

Üç uğrak, üç farklı soru - Giriş görüşmesinde: hangi karar, hangi alışkanlık, hangi tepki değişecek — somut, gözlemlenebilir bir şey. - Sürecin ortasında: bu değişim şimdiye kadar hangi durumda görüldü, hangi durumda hâlâ görülmedi. - Kapanışta: değişim başkaları tarafından da fark edildi mi, yoksa yalnızca yöneticinin kendi anlatısında mı kaldı.

Üç uğraktan biri atlandığında ölçüm de eksik kalır. Yalnızca giriş ve kapanış varsa, aradaki üç ya da dört ay bir kara kutudur; değişim kapanışta ya vardır ya yoktur, ama hangi ayda başladığı bilinmez. Yalnızca giriş varsa, elde zaten bir hedeften başka bir şey yoktur — ölçüm hiç başlamamıştır. Üç uğrağın hiçbiri uzun sürmez, her biri yarım saatlik bir görüşmedir; maliyet zaman değil disiplindir. Disiplinin bozulduğu yer neredeyse hep aynıdır: ortadaki görüşme takvime yazılır, sonra bir kriz haftasında ertelenir, sonra bir daha hiç konulmaz; ve o tek erteleme, sürecin geri kalanının izlenmeden geçmesi için yeterlidir.

Kaç seansta, kaç ayda ilerlediği ayrı bir sorudur ve o soruyu zaten başka bir yazı taşıyor. Burada önemli olan uğrakların kendisi: her biri farklı bir kanıt türü ister, ve üçü de aynı anketle toplanamaz.

Ölçülen şey bir izlenim değil, bir karardır

Ölçülen şey somut olmalı, genel değil Giriş görüşmesinde belirlenen hedef ne kadar somutsa, kapanışta ölçüm o kadar kolaylaşır. 'İletişimi güçlendirmek' ölçülemez; 'ekip toplantısında önce dinleyip sonra karar vermek' ölçülebilir, çünkü ikincisi bir davranıştır, gözlemlenebilir, ve bir kez görülüp görülmediği sorusuna evet ya da hayır cevabı vardır.

Fark buradan gelir: bir hedef davranışa indirgendiğinde, sürecin ortasında sorulacak soru da netleşir — geçen ay o toplantıda ne oldu, kim fark etti, ne değişti. Hedef genel kaldığında ise ortadaki soru da genelleşir, ve genel bir soruya genel bir cevap gelir. Bu netlik yalnızca ölçümü kolaylaştırmaz, koçluğun kendisini de değiştirir: seanslar artık genel bir gelişim sohbeti değil, belirli bir davranışın hangi durumda çalışıp hangi durumda çalışmadığını didikleyen bir çalışma haline gelir.

İki yönetici aynı şirkette aynı ay başlayabilir; biri hedefini "daha güçlü bir lider olmak" diye tarif eder, diğeri "terfi kararlarını ekiple açıkça, gerekçesiyle paylaşmak" diye. Altı ay sonra ikincisinin dosyasında üç somut örnek vardır — hangi terfi, ne söylendi, ekip nasıl karşıladı. Birincisinin dosyasında yalnızca "iyi gidiyor" notu vardır, çünkü ölçülecek bir şey hiç tanımlanmamıştır.

Sahadan gelen örnek genelde aynı yerde kırılır: giriş görüşmesinde "daha iyi bir lider olmak" gibi bir hedefle başlayan süreç, üçüncü ayda hâlâ neyin ölçüleceğini bilmez, çünkü hedef hiçbir zaman bir davranışa dönüşmemiştir.

Ölçümün gerçek yeri seans içinde değil, seans dışında oluşan davranıştadır

Ölçümün gerçek yeri koçluk odası değildir. Odada söylenenler bir niyeti gösterir; niyetin gerçekleşip gerçekleşmediği ancak odanın dışında, ekiple, toplantıda, bir kararın alındığı anda görülür. Bu yüzden yalnızca odaya bakan bir ölçüm, en iyi ihtimalle yöneticinin kendi anlatısını ölçer — ki bu da yine memnuniyetin başka bir biçimidir.

Kanıt odanın dışından gelir Bir yönetici koçla üç ay boyunca dinlemeyi konuşup hiç uygulamamış olabilir, ve bunu ancak ekibinden biri fark eder — koç değil, danışan da değil. Bu yüzden kapanış değerlendirmesi yalnızca yöneticiye sorulmaz; mümkün olduğunda, hedefteki davranışı en yakından gören bir ya da iki kişiye de sorulur, kısa ve isim vermeden.

Bu sorunun sıklığı da önemlidir. Her ay sorulan bir soru baskı yaratır ve cevapları bozar; yalnızca kapanışta sorulan bir soru ise geç kalmış olabilir, çünkü altı ay boyunca yanlış yönde ilerleyen bir süreci düzeltecek zaman kalmamıştır. Ortadaki uğrak tam olarak bunun için vardır — erken ve nazik bir düzeltme fırsatı olarak. Kime sorulduğu da rol oynar: yöneticinin en yakın çalıştığı kişi en doğru gözlemi taşır ama en temkinli cevabı verir, bu yüzden soru isimsiz ve kısa tutulur.

Bu, sürecin şeffaflığını bozmaz; tam tersine, koçluk odasının mahremiyetini korur, çünkü sorulan şey içerik değil, gözlemlenen değişimdir. Kimin ne söylediği değil, neyin farklı olduğu sorulur.

Sahadan

Bir sürecin başında, hedefi somutlaştırmak genelde ilk oturumun en uzun kısmıdır. Yönetici "daha stratejik olmak" der; soru "geçen ay hangi toplantıda stratejik olmadığınızı fark ettiniz" olur, ve cevap gelene kadar hedef netleşmez.

Netleşen hedef, ölçümü de kendiliğinden getirir — çünkü artık aranacak şey bellidir, ve üç ay sonra sorulacak soru da baştan yazılmıştır.

Direnç de kendi başına bir veridir Bazı yöneticiler bu netleştirmeye direnir, çünkü somut bir hedef somut bir başarısızlık ihtimali de taşır — "daha stratejik olmak" asla tam olarak başarısız sayılamaz, ama "o toplantıda önce dinlemek" ya olur ya olmaz. Bazı görüşmelerde bu netleştirme kırk dakika sürer, bazılarında oturumun tamamını alır; hızlı netleşen hedef genelde zaten önceden düşünülmüş bir hedeftir.

Bu netleşme olmadan başlayan bir süreç, sonunda da genel bir memnuniyetle biter; iyi geçmiş olabilir, ama neyin değiştiği sorulduğunda cevap yine bir hisse döner. Fark, sürecin sonunda değil başında belli olur; ilk oturumda konulan bir cümlenin ne kadar somut olduğuna bakmak, üç ay sonra ne bulunacağını önceden söyler.