Karar vermekte zorlanan yönetici ne yapmalı

Zorlanma kararın içinde değil

Bir yönetici bir kararın önünde haftalarca durabilir ve bu haftaların tamamını kararın kendisini düşünerek geçirebilir. Seçenekleri çevirir, sonuçlarını tartar, aynı üç cümleyi aynı sırayla yeniden kurar. Hiç bakılmayan tek şey, kararın nerede ve nasıl alınmaya çalışıldığıdır.

Oysa zorlanan yöneticilerin çoğu kararı mevcut en kötü koşullarda vermeye çalışır: günün sonunda, tek başına, hiçbir yeri yazılmamış hâlde, ve kapanma hamlesi olmayan bir konuşma biçiminde. Bu dördü bir araya geldiğinde şirketin en net sorusu bile kapanmaz. Kapanmayan da ertesi güne devredilir ve orada aynı dört koşulla yeniden karşılaşır. Bu koşullar seçilmiş değildir; birikmiştir. Gündemin nasıl dolduğu, hangi konuşmanın nerede yapıldığı ve yöneticinin gününün nasıl kurulduğu yıllar içinde kendiliğinden yerleşir; karar sırası geldiğinde hazır bulunan koşul da budur.

Aynı karar, başka bir saatte

Bir kararın zorluğu ile onun alınmaya çalışıldığı koşullar birbirine karışır; karışınca da zorluk kararın kendi hanesine yazılır. Aynı soruyu salı sabahına, yazılı tek bir sayfaya ve iki kişinin karşısına koyun: aynı yönetici çoğu zaman kırk dakikada kapatır. Arada öğrenilen yeni bir şey yoktur. Değişen koşuldur.

Bu yüzden burada anlatılan bir karar verme tekniği değil, koşul kurma yöntemidir. Üç adımdan oluşur ve hiçbiri kararın içeriğine dokunmaz: kararı tek bir yazılı cümleye indirmek, eşiği ve tarihi kanıttan önce koymak, ve kararın kapanacağı odayı seçmek. Yöntem kararı kolaylaştırmaz; kapanabilir hâle getirir. Adımların hiçbiri yeni değildir; nadir olan, üçünün sırayla ve eksiksiz uygulanmasıdır.

Kararı tek bir cümleye indirmek

İlk adım kâğıt işidir ve tam da bu yüzden atlanır. Karar, başka birinin okuyup uygulayabileceği tek bir cümle olarak yazılır: kim, neyi, ne zamandan itibaren. Cümle kısa olmak zorundadır ve içinde gözden geçirilecek, değerlendirilecek, ele alınacak gibi kelimeler bulunamaz; bunların her biri, cümlede kararın yerini almış bir ertelemedir. Cümlenin okuru da ölçünün parçasıdır: kararı uygulayacak kişi, başka hiçbir soru sormadan harekete geçebilmelidir. Bu ölçüt sertliği yüzünden değil, belirsizliği hızla yüzeye çıkardığı için işe yarar.

Yazılamayan şey henüz karar değil

Yazılamayan bir karar, karar değildir; adı henüz konmamış bir rahatsızlıktır. Cümleyi kurmayı deneyen yönetici genellikle ilk denemede takılır, ve takıldığı yer bilgi verir: kimin yapacağı belli değildir, ya da bir tarihi yoktur, ya da birbirinden farklı iki şey aynı cümleye sıkıştırılmaya çalışılmaktadır. Üçü de kararın içeriğiyle değil, sınırıyla ilgilidir.

Sonuncusu en sık görülenidir. Tek bir karar sanılan şey çoğu zaman birbirine yapışmış iki karardır; bunlardan biri bugün verilebilir, diğeri gerçekten veri bekler. Yapışık durdukları sürece ikisi birden bekler. Cümleyi yazma zorunluluğu bu yapışmayı görünür kılar, çünkü iki karar tek cümleye sığmaz. Ayrılan iki karardan biri genellikle o gün kapanır, ve kapanması diğerini de hafifletir; çünkü bekleyen kısım artık yalnız başına bekler.

Karar veremeyen lider yazısında bedeli adıyla söylemekten söz etmiştik. Yazma adımı onun mekanik hâlidir: cümle bir kez kurulduğunda bedel de cümlenin içinde görünür hale gelir, çünkü kim, neyi ve ne zamandan itibaren sorularının cevabı her zaman birinin bir şeyden vazgeçmesidir.

Eşiği kanıttan önce koymak

İkinci adım sıralamayla ilgilidir. Karar verilmeden önce, hangi kanıtın hangi yönde karar verdireceği yazılır. Bu sıra tersine döndüğünde — önce veriye bakılıp sonra ölçüt seçildiğinde — veri, zaten tercih edilmiş cevabı destekleyecek biçimde okunur. Bu bir dürüstlük sorunu değildir; herkes yapar. Sırayı bozan şey kötü niyet değil, sıradan bir kolaylıktır: veri zaten oradadır, ölçüt ise kurulmayı bekler.

• Hangi göstergeye bakılacak; üç tane değil, bir tane.
• Hangi değerin üstü bir yönü, altı diğerini gösteriyor.
• Bu değere ne zaman bakılacak; bir tarih, bir his değil.
• Değer arada kalırsa ne olacak; daha fazla bekleme değil, bir varsayılan.

Sıralamanın kendisi karardır

Eşiği kanıttan önce koymak, kararın yarısını kanıt gelmeden vermektir; zorlanan yöneticinin ihtiyacı olan şey de tam olarak budur. Bir bütün hâlinde kaldırılamayacak kadar ağır bir karar ikiye bölünür: bugün verilen yarısı ölçüttür, sonra verilen yarısı yalnızca o ölçütün uygulanmasıdır.

Dördüncü madde en çok atlanan ve en pahalıya patlayandır. Arada kalan bir değerin ne anlama geldiği önceden söylenmediğinde, karar tam da en belirsiz noktasında yeniden açılır — üstelik ilkinden daha yorgun bir masada. Önceden konmuş bir varsayılan, bir kararın kendi kendini kapatmasını sağlayan tek şeydir. Varsayılan çoğu zaman sade bir cümledir: değer arada kalırsa mevcut durum korunur ve karar bir sonraki ölçüm tarihine ertelenir — ama bu kez bir tarihle birlikte.

Kararın kapanacağı oda

Üçüncü adım en az teknik olanı ve en belirleyicisidir. Karar bir odada kapanır, ve o oda çoğu zaman seçilmez; kararın en son konuşulduğu yer neresiyse orası olur. Yanlış oda kararı kapatmaz, yalnızca taşır. Odanın kimlerden oluştuğu kadar ne zaman toplandığı da kararın parçasıdır; kapanma hamlesi olmayan bir saat, doğru insanları bir araya getirse bile kapatmaz.

Yanlış oda üç türlüdür

• Kalabalık oda. Herkesin görüşü alınır, kimse karar vermez; toplantı bir sonraki toplantıyla biter.
• Tek kişilik oda. Yönetici kararı kendi kafasında vermeye çalışır; orada itiraz olmadığı için sınama da yoktur.
• Yanlış kişili oda. Kararın bedelini ödemeyecek insanlarla konuşulur; onlar da doğal olarak en temkinli seçeneği önerir.

Bir kararı kapatan oda, o kararın bedelini taşıyacak kişilerle bedeli yüksek sesle adlandırabilecek bir kişiden oluşur; ikisinden biri eksikse oda kapatmaz. Pratikte bu üç ya da dört kişidir, ve neredeyse hiçbir zaman mevcut haftalık toplantı değildir.

Odayı seçmek kendi başına bir vazgeçiştir: bazı insanlar o odada olmayacaktır ve bunu fark edeceklerdir. Her evet, bir hayırdır yazısındaki hesap burada da geçerlidir, yalnızca daha küçük ölçekte ve daha görünür biçimde. Odayı seçmemek bu maliyeti ortadan kaldırmaz; onu kapanmayan kararlarla öder. Doğru oda kurulduğunda çoğu zaman görülen şey şudur: karar zaten olgunlaşmıştır, yalnızca söylenebileceği bir yeri yoktur.

Sahadan

Bu üç adımın hepsi bir öğleden sonraya sığar ve genellikle bir saatten kısa sürer. Buna rağmen nadiren yapılırlar, çünkü hiçbiri karar vermek gibi hissettirmez. Yazmak idari bir iş gibi görünür, eşik koymak erken görünür, oda seçmek gereksiz bir formalite gibi görünür. Haftalarca soruyu çevirip durmak ise tam olarak karar vermek gibi hisseder. Bu his farkı yöntemin en büyük engelidir; bir yönetici, kendisine karar vermek gibi hissettiren şeyi bırakmakta zorlanır.

Yöntem hızı değil taşımayı değiştirir

Bu yöntemin ürettiği şey daha hızlı karar değil, taşınabilir karardır. Cümlesi yazılmış, eşiği konmuş ve odası seçilmiş bir karar sonradan savunulmak zorunda kalmaz; çünkü nasıl verildiği kararla birlikte durur. Ekip de bunu okur: hangi ölçütle verildiği bilinen bir karar, sonuç kötü çıktığında yeniden açılmaz, gözden geçirilir.

Nasıl çalıştığımız çoğu zaman bu sırayla başlar. İlk görüşmede kararın kendisi tartışılmaz; kararın hangi koşullarda alınmaya çalışıldığı konuşulur, ve o koşullar değiştiğinde karar çoğu zaman kendi ağırlığıyla iner.

Sahadan çıkan asıl gözlem şu: karar vermekte zorlanan yöneticilerde eksik olan şey karar gücü değil, kararın kapanabileceği bir koşul setidir.