Görev kolayca gider, çünkü hiçbir şey açıklamaz
Bir yönetici bir raporu, bir toplantı planını, bir ilk taslağı devrettiğinde bunu kolayca yapar, çünkü görev kendi başına bir açıklama gerektirmez. Talimat basittir: bunu hazırla, şu tarihte teslim et. Görevi alan kişi ne yapacağını zaten bilir, çünkü görev tekrar eden ve sınırları belli bir iştir; yönetici hiçbir şey öğretmek zorunda kalmaz. Devir toplantı defterinde bir satır olarak kalır, ve kimse ona bir daha bakmaz.
Aynı yönetici bir karara geldiğinde aynı kolaylığı bulamaz — hangi tedarikçiyle devam edileceği, bir müşteri şikayetinin ne zaman üst yönetime taşınacağı, bir işe alımın bütçeyi aşıp aşmayacağı gibi bir soru. Bu sorularda talimat yoktur, çünkü yönetici bu kararları kendisi verirken hiçbir zaman bir talimat listesi takip etmemiştir; yıllar içinde biriken bir sezgiyle vermiştir, ve o sezgi hiçbir yerde yazılı değildir. Sezgi işe yaramadığından değil, hiç talep edilmediğinden yazılı değildir — kimse yöneticiden, kararı verirken kafasından ne geçtiğini cümleye dökmesini istememiştir.
Delegasyonun zorlaştığı yer tam burasıdır, ve genellikle yanlış adlandırılır. Yönetici bunu bir güven meselesi olarak okur — ekibe yeterince güvenmiyorum, ya da: ekip henüz hazır değil. Oysa mesele güven değildir; yöneticinin kendisinin de elinde bir talimat listesi yoktur, olan tek şey yıllar içinde biriken ve hiç yazılmamış bir sezgidir. Güvensizlik teşhisi rahatlatıcıdır, çünkü çözümü basit görünür — daha fazla eğitim, daha fazla gözlem, zamanla güven inşa etmek. Gerçek teşhis daha rahatsız edicidir, çünkü çözümü yöneticinin kendi kafasındaki bir boşluğu doldurmasını gerektirir.
Yönetici kararı biliyor, kuralını hiç söylememiş
Bir yöneticiye hangi tedarikçiyle devam edeceğini nasıl seçtiği sorulduğunda, genelde hızlı ve kendinden emin bir cevap gelir: fiyata, teslim süresine, geçmiş performansa bakarım. Ama aynı yöneticiye son on kararında bu üç ölçütü hangi sırayla ve hangi ağırlıkla kullandığı sorulduğunda, cevap yavaşlar. Çünkü ölçütleri sıralamak, kararı vermekten farklı bir iştir; yönetici kararı hep verdi, ama hiç sıralamadı.
Kararı vermek başka, kararı öğretmek başka bir iştir Bir kararı doğru vermiş olmak, o kararın kuralını bilmekle aynı şey değildir — biri deneyimdir, diğeri o deneyimin dile dökülmüş halidir. Bir yönetici on yıl boyunca doğru tedarikçiyi seçebilir, hiçbir zaman o seçimin arkasındaki üç ölçütün ağırlığını kendine bile söylemek zorunda kalmadan. Karar her seferinde doğru çıktığı için, kuralı yazma ihtiyacı hiç doğmaz.
Devretme anı geldiğinde, yönetici birdenbire bu boşlukla karşılaşır. Ekip üyesine "fiyata, süreye ve performansa bak" demek yeterli değildir, çünkü üç ölçüt çelişebilir — en ucuz tedarikçi en yavaş olabilir, en hızlı tedarikçinin geçmişi zayıf olabilir. Yönetici bu çelişkiyi kendi kafasında bir ağırlıklandırmayla çözer, ama o ağırlıklandırma hiçbir zaman kelimelere dökülmemiştir; kararın kendisi kadar eski, ama kararın kendisi kadar da görünmezdir.
Bu görünmezlik yönetici için bir sorun oluşturmaz, çünkü tek başına karar verirken kimseye açıklama yapmak zorunda değildir; sezgi sessizce çalışır ve sonuç genelde doğrudur. Sorun ancak bir başkası aynı kararı vermeye çalıştığında ortaya çıkar, çünkü o kişi ağırlıklandırmayı göremez, sadece üç ölçüdün adını duyar — ve üç ölçütün adını bilmek, onları hangi sırayla kullanacağını bilmekle aynı şey değildir.
Kural yoksa, devredilen şey bir tahmindir
Yönetici kuralı yazmadan görevi devrettiğinde, ekip üyesi elinde gerçek bir kural değil, yöneticinin geçmiş kararlarından çıkardığı bir tahmin bulur. Bu tahmin genelde işe yarar, çünkü yöneticinin kararları bir örüntü taşır ve dikkatli bir ekip üyesi o örüntüyü zamanla sezer. Ama tahmin ile kural arasındaki fark, bir kriz anında ortaya çıkar — örüntünün dışında kalan, daha önce hiç görülmemiş bir durumda.
- Ekip üyesi örüntüye uyan bir kararda kendinden emindir, çünkü benzer örnekleri görmüştür.
- Örüntünün dışında kalan bir kararda tereddüt eder, çünkü elindeki şey bir kural değil, bir tahmindir — ve tahminin sınırlarını bilmez.
- Tereddüt ettiğinde yöneticiye döner, yönetici bunu "hazır değil" olarak okur, oysa gördüğü şey kuralın hiç var olmadığının kanıtıdır.
Yetki devrini kağıt üzerinde bırakan alışkanlığı anlattığımız yazıda mesele, yöneticinin kararı geri almasıydı — devretti ama bırakmadı. Burada mesele daha erken bir noktada: yönetici kararı gerçekten bırakmak istiyor, ama elinde devredilecek bir kural yok, sadece kendi kafasında hiç yazılmamış bir sezgi var. İkisi farklı sorunlar, farklı çözümler ister.
Devredilen şey görev değil, kuraldır; kural yoksa devredilen şey bir tahmindir.
Kuralı yazmak, kararı vermekten ayrı bir beceridir
Bir kararı doğru vermek ile o kararın kuralını yazmak, birbirine yakın görünen ama tamamen ayrı iki beceridir. Birincisi deneyimle gelişir — yönetici ne kadar çok tedarikçi seçerse, sezgisi o kadar keskinleşir. İkincisi hiç kendiliğinden gelişmez, çünkü kural yazmak deneyimi gerektirmez, deneyimi geriye dönüp incelemeyi gerektirir — hangi örneklerde fiyat mı, süre mi, geçmiş performans mı belirleyici oldu, ve neden.
Bir yönetici deneyimli olabilir ve yine de kuralını hiç yazamayabilir, çünkü deneyim biriktirmek başka, o deneyimi geriye bakıp adlandırmak başka bir iştir. Bu, delegasyonun neden bazen en deneyimli yöneticilerde en zor olduğunu açıklar — sezgileri en keskin olan kişi, genellikle o sezginin hangi parçalardan oluştuğunu en az düşünmüş kişidir, çünkü sezgi ona hep işe yaramış, sorgulamaya hiç ihtiyaç duymamıştır.
Kural yazma becerisi öğrenilebilir, ama bunun için yöneticinin önce kendi kararlarına bir yabancı gibi bakması gerekir — son on tedarikçi seçimini önüne koyup, her birinde hangi ölçütün gerçekten belirleyici olduğunu geriye dönük ayıklaması gerekir. Bu, kararı tekrar vermekten çok daha yavaş ve daha rahatsız edici bir iştir, çünkü yönetici genelde kendi sezgisinin bu kadar düzensiz olduğunu ilk kez orada görür.
Bu ayıklama işi çoğu zaman tek başına yapılmaz, çünkü yönetici kendi kör noktasını göremez — bir kararı hangi ölçütün taşıdığını sorduğunuzda, kendi hikayesini anlatır, ama o hikaye genelde kararın gerçek sırasını değil, yöneticinin kendine anlattığı sırayı yansıtır. Dışarıdan bir göz, hikaye ile gerçek sıralama arasındaki farkı görebilir, çünkü kendi kararı olmadığı için ona bir yabancının netliğiyle bakabilir.
Sahadan
Koçluk odasında bu fark genelde bir soruyla açığa çıkar: "Bu kararı devretmek istiyorsun, peki ekibin bu kararı senin gibi vermesi için neyi bilmesi gerekiyor?" Çoğu yönetici bu soruya ilk anda net bir cevap veremez, ve bu şaşkınlık genelde bir yetersizlik değil, o kuralın daha önce hiç sorulmamış olmasıdır.
Cevap genelde parça parça gelir — önce bir ölçüt, sonra bir istisna, sonra istisnanın da bir istisnası. Bu süreç yorucudur, çünkü yönetici kendi kararını kendine yeniden anlatmak zorunda kalır, ama sonunda ortaya gerçek bir kural çıkar: hangi durumda hangi ölçüt öne geçer, hangi durumda karar yine de yukarı gelmeli. Bu yazılana kadar hiçbir görev gerçekten devredilmiş sayılmaz, çünkü devredilen şey bir talimat değil, bir tahmindi.
İlk görüşmede yapılan iş çoğu zaman budur: yöneticinin yıllardır sessizce uyguladığı bir kararı, onunla birlikte kelimelere dökmek, ta ki o karar bir başkasının elinde de aynı güvenle durabilecek hale gelene kadar. Görüşme talep etmek, o sessiz kuralı ilk kez yüksek sesle söylemekle başlar.