İlk koçluk görüşmesinde ne olur

Beklenen görüşme

Çoğu yönetici ilk görüşmeye bir beklenti listesiyle gelir: kendini anlatacak, hedeflerini sıralayacak, koç bir not defterine bir şeyler yazacak ve görüşme sonunda elinde bir yol haritası olacak. Bu beklenti mantıksız değildir; hayatın çoğu profesyonel toplantısı böyle işler. Bir ajansla, bir danışmanla, bir kurum içi projeyle çalışırken önce durum anlatılır, sonra plan yapılır, sonra takvime yazılır.

İlk koçluk görüşmesi bu sırayı izlemez. Görüşmenin tek işi bir plan üretmek değil, getirilen konunun gerçekten çalışılacak konu olup olmadığını anlamaktır. Bu fark küçük görünür ama görüşmenin tamamının şeklini değiştirir: sorular daha yavaş sorulur, cevaplar daha az kabul görür, ve bir saatin sonunda çoğu zaman bir plandan çok bir soru işaretiyle çıkılır.

Neden bu kadar yavaş başlar

Yavaşlığın bir nedeni var. Bir yönetici odaya girdiğinde zaten aylardır o konuyu kendi kendine düşünmüştür; getirdiği cümle, o iç konuşmanın en son ve en cilalı hâlidir. Cilalı cümle güzel durur ama az şey söyler, çünkü aylarca tekrarlanarak keskin kenarlarını kaybetmiştir. Koçun ilk işi o cümleyi tekrar ettirmek değil, altındaki ham hâline geri götürmektir.

Bu geri götürme işi genellikle gözle görülmez. Dışarıdan izleyen biri için ilk görüşme sıkıcı bile görünebilir. Büyük bir keşif anı, dramatik bir cümle, bir aydınlanma beklenirse hayal kırıklığı olur. Olan şey daha sessizdir: aynı sorunun üç farklı biçimde sorulması, ve her seferinde biraz daha az hazır bir cevap alınması.

Bu sessizlik bir eksiklik değildir. Bir yönetici günlük hayatında nadiren durup kendi cümlesini dinler; söyler, hareket eder, sonucu yönetir. İlk görüşme, o cümlenin ilk kez başka birinin önünde, düzeltilmeden ve savunulmadan durduğu andır. Çoğu zaman rahatsız edicidir, çünkü konuşan kişi kendi kulağına ilk kez kendi sesini duyar.

Bu yüzden ilk görüşmenin bir saat sürmesi bile bazen yetmez. Bir yönetici aylarca taşıdığı bir cümleyi kırk dakikada bırakmaz; bırakması istenmez de zaten. Görüşmenin işi cümleyi hemen değiştirmek değil, onun altında ne olduğunu görünür kılmaktır. Değişim, bu görünürlükten sonra kendi hızında gelir.

Terapiyle karıştırılan yer

Bu yavaşlık, ilk görüşmeyi bazen terapiyle karıştırılır hâle getirir; oysa ikisi farklı işler görür. Terapi geçmişi anlamaya, koçluk şimdiki bir seçime odaklanır. Ama ilk görüşmede sorulan sorular bazen geçmişe uzanır — bir çatışmanın ilk kez ne zaman yaşandığı, bir alışkanlığın nereden geldiği — çünkü şimdiki cümlenin altındaki desen çoğu zaman orada görünür. Geçmişe bakmak amaç değildir; şimdiki cümleyi doğru okumanın bir aracıdır.

Bu karışıklık bazen tersten de gelir: bir yönetici koçluğu bir terapi yedeği gibi görüp oraya taşımaması gereken bir yükü taşır. İlk görüşmenin bir işi de bu sınırı görünür kılmaktır — hangi konunun bu odada, hangisinin başka bir uzmanlık alanında çalışılacağını erkenden ayırmak. Bu ayrım yapılmadığında iki taraf da yanlış bir beklenti üzerinde ilerler.

Getirilen cümle

Odaya taşınan cümle neredeyse hiçbir zaman görüşmenin gerçek konusu değildir; konunun ilk yaklaşık hâlidir. "Zamanımı yönetemiyorum" cümlesiyle başlayan bir görüşme, kırk dakika sonra hayır diyememekle ilgili çıkabilir. "Ekibim inisiyatif almıyor" cümlesiyle başlayan bir görüşme, yöneticinin kendi kontrol ihtiyacıyla ilgili çıkabilir. Bu bir sürpriz değildir; beklenen şeydir.

Koçun ilk yarım saatteki işi cümleyi düzeltmek değil, cümlenin altında ne durduğunu duymaktır. Bunu yaparken en çok işe yarayan araç bir teknik değil, bir sabırdır: ilk cevabı kabul etmemek, ama bunu sorgulayarak değil, aynı soruyu farklı bir açıdan tekrar sorarak yapmak.

Üç soru, üç farklı cevap

Aynı toplantıda genellikle üç kez sorulur aynı şey — hangi konuyu çalışmak istiyorsunuz. İlk cevap hazırlanmış olandır; genellikle önceden bir yerde yazılmış, belki bir performans görüşmesinde geçmiş, belki eşe ya da bir arkadaşa anlatılmış bir cümledir. İkinci cevap biraz daha kişiseldir, ama hâlâ savunma taşır. Üçüncü cevap çoğu zaman ilkiyle hiç ilgili görünmez, ve o üçüncü cevap genellikle en yakın olandır.

Bu üç turun içinde koçun sessizliği kadar sorduğu soru da iş görür. Bir cevap geldikten sonra hemen bir sonraki soruya geçmemek, o cevabın havada asılı kalmasına izin vermek, çoğu zaman konuşan kişinin kendi cümlesini yeniden duymasını ve onu düzeltmesini sağlar. Koçun sessizliği burada bir eksiklik değil, bir araçtır; doldurulmayan bir boşluk, konuşan kişiyi kendi cümlesini tamamlamaya iter.

Bazen üçüncü cevap da gerçek değildir; dördüncüsü gerektirir. Bu normaldir ve acele ettirilmez. Bazı görüşmelerde konu ilk saatte netleşmez; ikinci görüşmeye kadar açık kalır, ve bu bir başarısızlık değildir. Getirilen konu ile çalışılacak konu arasındaki fark bulunmadan yapılan hiçbir plan, ne kadar iyi görünürse görünsün, yanlış yerde durur.

Bu farkı bulma işinin bir de ters yüzü var: bazen ilk cümle zaten doğrudur, ve koçun ısrarla altını kazması gereksiz bir güvensizlik yaratır. Deneyimli bir koç bunu erken ayırt eder — cümle sağlam durduğunda üstüne gitmez, sadece test eder. Fark, ısrar etmekle doğrulamak arasındadır.

Bu ayrımı yapabilmek deneyimle gelir, ama bir işaret hep aynıdır: doğru cümle söylendiğinde odada bir rahatlama olur, yanlış cümle tekrarlandığında ise küçük bir gerginlik kalır. O gerginlik çoğu zaman kelimelerde değil, duraklamalarda görünür — cümleden sonra gelen sessizliğin uzunluğunda, ya da bir sonraki soruya geçilirken bırakılan konunun ağırlığında.

Bazı yöneticiler bu süreci hızlandırmaya çalışır, çünkü belirsizlik rahatsız edicidir ve elde somut bir şey olmadan görüşmeden çıkmak boşa geçmiş gibi hissettirir. Ama bu his yanıltıcıdır. Doğru cümleyi bulmak, o cümle üzerine altı ay çalışmaktan çok daha ucuzdur; acele edilen bir bulma işi, pahalı bir yanlış başlangıca dönüşür.

Karşılıklı bir sınav

İlk görüşmenin ikinci işi daha az konuşulur ama en az birincisi kadar belirleyicidir: bu, karşılıklı bir sınavdır. Yönetici koçu değerlendirir — dinliyor mu, gerçekten mi dinliyor yoksa bir sonraki sorusunu mu hazırlıyor, rahatsız edici bir gözlemi söylemekten çekiniyor mu. Koç da yöneticiyi değerlendirir: kendi cümlesini sorgulamaya açık mı, yoksa geldiği tanıyla anlaşılmayı mı bekliyor.

Her koç her yöneticiyle çalışamaz, ve bunu ikinci ayda değil ilk saatte fark etmek ucuza mal olur. Uyumsuzluk çoğu zaman yetenek meselesi değildir; ritim meselesidir. Kısa ve keskin cevaplar isteyen bir yönetici ile uzun ve dolambaçlı düşünen bir koç, ikisi de iyi olsa dahi birbirini yorar. Bu yorgunluk ilk görüşmede fark edilmezse, sonraki her görüşmede küçük bir sürtünme olarak birikir.

Bu sınavın ölçtüğü şeyler genellikle üç başlıkta toplanır:

• Doğrudan geri bildirime nasıl tepki verdiği.
• Bir sorunun cevabını bilmediğinde ne yaptığı — savunmaya mı geçiyor, yoksa merakla mı kalıyor.
• Sessizliğe tahammülü — konuşmayı doldurma ihtiyacı ne kadar güçlü.

Bu üç gözlem bir teşhis değildir; bir uyum ölçümüdür. Ve bu yüzden görüşmenin sonunda verilen karar her zaman "başlıyoruz" olmaz. Bazen doğru cevap başka bir isimdir, bazen henüz değildir. Bunu söyleyebilmek koçun işinin görünmeyen ama en pahalı parçasıdır; söylenmediğinde bedelini ikinci ayda yönetici öder — genellikle ilerlemeyen bir süreç, ve neden ilerlemediğini kimsenin adlandıramadığı bir gerginlik olarak.

Sınavın ikinci tarafı

Yöneticinin de bir seçim hakkı vardır ve bu unutulur. İlk görüşmenin sonunda "ben de düşüneyim" demek, nazik bir reddetme değil, meşru bir cevaptır. Bir koçla ilk saatte kurulan rahatlık, sonraki altı ayın kalitesini büyük ölçüde belirler; bu yüzden bu kararı hızlandırmak, uzun vadede iki tarafa da zarar verir.

Bu seçim hakkının kullanılması, deneyimsiz bir yönetici için bile beklenenden kolaydır. Çoğu insan bir uyumsuzluğu adlandırmaktan çekinir, çünkü bunu kişisel bir eleştiri gibi hisseder. Oysa uyumsuzluk kişisel değildir; iki iyi profesyonelin farklı ritimlerde çalışması kadar sıradan bir şeydir. Bunu erken adlandırmak, ilerideki altı ayı kurtarır.

İyi bir koç bu kararı yönetici için kolaylaştırır. "Devam etmek ister misiniz" sorusunu ilk görüşmenin sonunda kaçamak bir nezaketle değil, açık bir soru olarak sorar, ve hayır cevabını olağan karşılar. Bu açıklık, aslında sürecin geri kalanının ne kadar dürüst geçeceğinin ilk göstergesidir — ilk soruya verilen dürüst cevap, sonraki bütün görüşmelerin standardını koyar.

Konuşulmayan mesele

Görüşmenin nadiren açıkça konuşulan üçüncü bir katmanı var: bu süreç kimin için yapılıyor. Şirketin bütçesinden alınan bir koçlukta bu soru göründüğünden daha karmaşıktır. İK bir gelişim alanı belirlemiştir, yönetim kurulu bir performans beklentisi taşımaktadır, yöneticinin kendisi ise odaya farklı bir gündemle gelmiştir. Üçü de meşrudur ve üçü aynı anda tam olarak karşılanamaz.

İlk görüşmede bu üç sesin hangisinin gündemi belirleyeceği açıkça konuşulmazsa, süreç kimseye tam olarak hizmet etmeyen bir orta yolda yürür. Bu genellikle bir arıza gibi görünmez; ikinci ayda yöneticinin bir konuyu odaya getirmekten çekinmesiyle kendini gösterir, çünkü o konu şirketin beklediği gelişim alanının dışındadır.

Yazılan üç şey

Bu yüzden ilk görüşmede üç şey daha netleştirilir ve yazılır: kaç görüşme yapılacağı, hangi aralıkla yapılacağı, ve sürecin neye bakılarak bitirileceği. Yazılmadıklarında zamanla esnerler; esneyen bir çerçeve önce rahat, birkaç ay sonra belirsiz gelir. Sözlü bir anlaşma unutulmaz — yeniden yorumlanır, ve her taraf kendi lehine yorumlar.

Bu netlik, güvensizlikten değil, tam tersinden doğar. Neyin konuşulacağı ve neyin dışarıda kalacağı baştan bilindiğinde, odadaki kişi gündemi savunmak zorunda kalmaz; gündemi kullanabilir. Bir şirketin İK ekibiyle önceden konuşulan bir gizlilik sınırı, örneğin, yöneticinin ikinci ayda kendi kendine koyduğu bir sansürü ortadan kaldırır.

Bu gizlilik sınırı özellikle üst düzey yöneticilerde belirleyicidir. Şirketin ödediği bir koçlukta "bu odada söylenenler kime gider" sorusu ilk görüşmede net cevaplanmazsa, yönetici en değerli gözlemlerini paylaşmaz — çünkü paylaşmanın bedelini kestiremez. Bu, koçluğun kendisi kadar önemli bir tasarım kararıdır ve ilk görüşmenin işlerinden biridir.

Kurucu ortaklığında ya da aile şirketinde bu katman daha da kalınlaşır. Süreci öneren kişi genellikle bir başkasıdır — bir ortak, bir kurul üyesi, bazen bir ebeveyn — ve masaya oturan yönetici önce bunun kimin fikri olduğunu, kimin sonucu göreceğini sormalıdır. Bu soru sorulmadan başlayan bir süreç, ilerleyen aylarda sessizce başka birinin gündemine hizmet etmeye başlar.

Bu üç sesin ilk görüşmede adlandırılması, sürecin geri kalanını basitleştirir. Adlandırılmadığında ise her görüşme küçük bir müzakereye döner — bu konuyu açsam mı, bu şirketin duymak istediği şey mi, bu benim kendi gündemim mi. O müzakere sessizce yapılır ve enerjinin çoğunu, asıl çalışılması gereken konudan çeker. İlk görüşmede birkaç dakikalık açık bir konuşma, aylar süren bu sessiz müzakereyi baştan önler.

Dördüncü ders

Bu serinin ilk üç dersi sırasıyla netlikle, netliği bir sisteme çevirmekle ve seçmenin bedeliyle ilgiliydi. Dördüncüsü daha erken bir noktaya döner: o üç dersin hiçbiri, getirilen konu ile çalışılacak konu arasındaki fark bulunmadan başlayamaz.

İlk görüşme bu yüzden bir giriş değil, bir eşiktir. Geçilen kişi aynı kişidir ama taşıdığı cümle artık başkadır — daha az cilalı, daha az hazır, ama daha gerçek. O cümleyi bulmak bazen kırk dakika, bazen üç görüşme sürer. Süre önemli değildir; cümlenin doğruluğu önemlidir.

Bir sonraki her görüşme, ilk görüşmede bulunan cümlenin üzerine kurulur. Cümle yanlışsa, üzerine kurulan her şey ne kadar özenli olursa olsun yanlış yerde durur. Bu yüzden ilk görüşmeye hız değil, sabır getirilir — ve bu sabrın karşılığı, sonraki bütün görüşmelerde ödenir.

Bu, bir yöneticinin ilk görüşmeye hazırlanmaması gerektiği anlamına gelmez. Tam tersine: getirilecek cümleyi önceden bir kez yazmak, hatta yüksek sesle bir kez söylemek, o cümlenin ne kadar hazır ve ne kadar ham olduğunu görmenin en ucuz yoludur. Asıl hazırlık, cevabı ezberlemek değil, cevabın değişebileceğine razı gelmektir. Bu razı gelişin kendisi, ilk görüşmede öğrenilen ilk şeydir — ve bazı yöneticiler için, koçlukta öğrenilen ilk ve en kalıcı derstir.

Bu yazının başında sorulan soru — ilk görüşmede ne olur — aslında yanlış sorudur, aynı odaya taşınan ilk cümle gibi. Doğru soru şudur: ilk görüşmede hangi cümle bulunur. Cevabı önceden bilinmez; bilinmesi de beklenmez. Bilinmesi gereken tek şey, o cümlenin bulunmadan hiçbir şeyin doğru yerde başlamayacağıdır.

Bu yüzden serinin bir sonraki dersleri de her zaman aynı yerden başlar: bulunan cümleye. Netlik, sistem, seçim — hepsi o cümlenin doğru olduğu varsayımı üzerine kuruludur. Yanlış varsayılırsa, üzerine kurulan her yapı bir gün geri dönüp aynı soruyu sormaya zorlar: burada gerçekte çalışılması gereken neydi.