Zorluğun türleri
Zor bir kararla karşılaşan yönetici neredeyse refleksle aynı yere uzanır: strateji rafına. Artı-eksi listesi, karar matrisi, senaryo çalışması, bir tur daha analiz. Rafın vaadi bellidir; doğru araç bulunursa karar kolaylaşacaktır. Koçluk odasında tekrar tekrar gördüğümüz örüntü başka bir şey söyler: araçlar çoğu zaman işe yaramaz, çünkü hepsi aynı varsayım üzerine kuruludur — kararı zorlaştıran şeyin eksik bilgi olduğu varsayımı. Varsayım masumdur, çünkü bazen doğrudur. Sorun, hiç sorgulanmadan her karara uygulanmasıdır.
Oysa zorluk tek bir madde değildir. Aynı masaya gelen üç zor karar çoğu zaman üç ayrı nedenle zordur, ve her neden başka bir hamleye cevap verir. Türler kitapta ayrı dursa da masada üst üste biner; gerçek bir karar çoğu zaman birden fazlasını taşır, ama biri her zaman ağır basar ve kapanışı o belirler. Sahada en sık karşılaştığımız üç tür şudur:
- Bilgi eksik olduğu için zor: hangi seçeneğin işe yarayacağı bugünden bilinemiyor.
- Değerler çatıştığı için zor: iki seçenek de kendi ölçüsünde haklı, ve aynı anda yaşayamıyorlar.
- Bedelin bir yüzü olduğu için zor: karar doğru, ama sonucu tanıdık bir yüze dokunuyor.
İlk soru strateji değil teşhis
Bu yüzden odada sorduğumuz ilk soru "ne yapacaksınız" değil, "bu karar hangi türden zor" sorusudur. Tür yanlış konursa strateji de yanlış gelir: değer çatışmasına veri toplanır, yüzü olan bedele matris kurulur, ve karar haftalarca aynı yerde döner. Türü doğru koymak çoğu zaman kararın yarısıdır; geri kalanı, o türe uygun tek bir hamledir. Teşhis kelimesi ağır gelebilir: kastettiğimiz, tek bir sorunun dürüstçe cevaplanmasıdır.
Bilgi eksikse
Birinci tür, rafın gerçekten işine yaradığı tek türdür. Eksik olan şey bilgiyse analiz meşrudur: pazar denenebilir, müşteriyle konuşulabilir, küçük bir pilot kurulabilir. Bu tür kararlarda strateji, kanıt aramanın düzenlenmesi demektir, ve iyi düzenlenmiş kanıt gerçekten karar verdirir. Deneme pahalı olsa bile sorunun kendisi nettir: neyi bilmediğimiz bellidir, ve öğrenmenin bir yolu vardır.
Analizin de bir kapanışı olmalı
Bilgi sorununun tuzağı analizin kendisi değil, analizin süresiz olmasıdır. Yeni bilgi bir noktadan sonra kararı değil, bekleyişi besler. O noktayı görünür kılmanın mekaniğini karar vermekte zorlanan yönetici yazısında anlatmıştık: eşik ve tarih kanıttan önce konur, arada kalan değerin ne anlama geleceği baştan söylenir. Buraya eklediğimiz tek şey bir sıra koşuludur; o yöntem ancak karar gerçekten bilgi türünden zorsa çalışır. Sıra bozulduğunda yöntem çalışıyormuş gibi yapar: eşik konur, tarih konur, ama karar yine kapanmaz, çünkü beklenen şey aslında bilgi değildir.
Sahada sürekli karşılaştığımız bir karışma da şudur: bilgi eksikliği olarak sunulan kararların önemli bir kısmı, yakından bakıldığında öbür iki türden çıkar. Yönetici veri ister, çünkü veri istemek saygın bir taleptir; çatışmayı ya da yüzü masaya koymak ise değildir. Bir kararın gerçekten bilgi beklediğinin en basit işareti, hangi bilginin hangi yönde karar verdireceğinin tek cümlede söylenebilmesidir. O cümle kurulamıyorsa, eksik olan bilgi değildir. Bu test bir dakika sürer ve odadaki havayı değiştirir, çünkü veri talebinin arkasında duran asıl türü talebin sahibine de ilk kez gösterir.
Bir kararın gerçekten bilgi beklediğinin en basit işareti, hangi bilginin hangi yönde karar verdireceğinin tek cümlede söylenebilmesidir.
Değerler çatışıyorsa
İkinci tür veriyle çözülmez, çünkü iki taraf da haklıdır. Büyüme ile kâr, hız ile özen, sadakat ile liyakat: bu çiftler arasındaki karar bir hesap sorusu değil, bir öncelik sorusudur. Hesap, hangisinin daha büyük olduğunu sorar. Öncelik ise şirketin kim olduğunu sorar; tablo buna cevap veremez. Üstelik bu çatışma masaya soyut hâliyle gelmez. Bir bayi sözleşmesi, bir kilit işe alım, bir fiyat listesi olarak gelir. Karar küçük görünür, taşıdığı soru büyüktür.
Veri burada erteleme aracıdır
Değer çatışmasında bir tur daha analiz istemek, karar vermemenin en saygın görünen biçimidir. Veri geldikçe iki taraf da kendi haklılığına kanıt bulur, çünkü ikisi de haklıdır. Kararı kapatan şey yeni bir sayı değil, bu dönemde hangi değerin önde olduğunun açıkça söylenmesidir; bu da bir analiz değil, bir beyandır.
Beyan çoğu zaman onu zorlayan karardan büyüktür. Tek bir fiyat kararı gibi görünen şey, şirketin önümüzdeki iki yılda ne olacağına dair bir cümledir, ve o cümle hiç kurulmamışsa her benzer karar aynı çatışmayı yeniden sahneler. Şirketin yönünü netleştirmek yazısındaki cümle işi burada geri döner; yön cümlesi kurulmuş bir şirkette değerler karar başına değil, dönem başına bir kez çatışır. Beyanı yapılmamış şirkette ise aynı tartışma üç ayrı toplantıda üç ayrı kılıkla döner. Kılık değişir, çatışma değişmez.
Bedelin bir yüzü varsa
Üçüncü tür en az konuşulanıdır. Kararın kendisi nettir; yönetici ne yapılması gerektiğini çoğu zaman aylardır bilmektedir. Zorluk kararın içinde değil, sonucundadır: elinden görev alınacak kişi bir isimdir, kapatılacak birim birinin yıllarıdır. Buradaki gecikme analiz değil, korumadır; yönetici kararı değil, o konuşmayı ertelemektedir. Gündemde her hafta bir satır aşağı kayan madde çoğu zaman bu türdendir. Kimse onu tartışmayı reddetmez, kimse de sırasını getirmez, çünkü sırası geldiğinde konuşulacak olan bir grafik değil, bir insandır.
Karar ile teslimi ayırmak
Burada işe yarayan hamle kararı kolaylaştırmak değil, kararın verilmesi ile sonucunun teslim edilmesini birbirinden ayırmaktır. Karar bugün, tek başına, yazılı olarak verilir. Konuşmanın nasıl, ne zaman ve hangi özenle yapılacağı ayrı bir iş olarak planlanır. Ayrım yapılmadığında iki iş birbirini rehin alır: konuşma zor olduğu için karar verilmez, karar verilmediği için konuşma hiç hazırlanmaz.
Bu tür kendini farklı biçimde belli eder. Bilgi türünde yönetici soru sorar, çatışma türünde taraf tartar; bu türde konuyu değiştirir. Odada karar anıldığında söz başka yere kayıyorsa, eksik olan çoğu zaman cesaret değildir. Eksik olan, kararın sahibinin o yüze borçlu olduğu özenin henüz tasarlanmamış olmasıdır. Özen tasarlandığında — konuşmanın günü, sırası, kelimeleri — karar genellikle kendi ağırlığıyla iner. Bu yüzden bu türde acele ettirmek işe yaramaz. Tasarlatmak yarar.
Sahadan
Sahadan bakınca üç tür tek bir örüntüde birleşir: zor kararlarda strateji arayışı çoğu zaman, zorluğun adını koymaktan kaçmanın en çalışkan biçimidir. Raf meşgul eder, araç ilerleme hissi verir, ve haftalar dolu geçer. Türü adlandıran yönetici ise genellikle iki şeyi aynı anda fark eder; kararın sandığından küçük olduğunu, ve asıl işin karardan hemen önce ya da hemen sonra durduğunu. Adlandırmanın kendisi de bir karar hazırlığıdır. Tür söylendiği anda, hangi hamlenin sırada olduğu çoğu zaman kendiliğinden bellidir.
Tek strateji
Zor kararlar verirken başvurulabilecek stratejilerin ilki ve çoğu zaman yeterli olanı, kararın hangi türden zor olduğunu yazılı tek bir cümleyle adlandırmaktır. Bilgi eksikse eşik konur. Değerler çatışıyorsa öncelik beyan edilir. Bedelin yüzü varsa karar ile teslim ayrılır. Üç hamle de bir öğleden sonraya sığar; hiçbiri kararı kolaylaştırmaz, üçü de kapanabilir hâle getirir. Kapanabilirlik, zor bir kararda umulabilecek en dürüst iyileşmedir.
Nasıl çalıştığımız bu ayrımla başlar. İlk seansta kararın içeriği tartışılmaz; kararın türü konuşulur. Tür doğru konduğunda, yöneticinin elindeki soru genellikle ilk kez cevaplanabilir bir soruya dönüşür. Cevap yine yöneticinindir. Biz yalnızca sorunun doğru sorulduğu odayı kurarız.