Büyük Kararlar Önce Sessizce Verilir

Büyük karar, küçük kararın büyütülmüş hâli değildir

Bir yönetici gün içinde onlarca karar verir ve çoğunu düşündüğünü fark etmeden verir. Bir teklifi onaylar, bir toplantıyı erteler, bir işe alımı hızlandırır. Bu kararların arkasında yılların biriktirdiği bir sezgi vardır ve o sezgi iyi çalışır, çünkü sürekli sınanır: verilen kararın sonucu birkaç gün ya da birkaç hafta içinde görünür, yanlışsa düzeltilir. Sonra bir gün masaya başka türden bir karar gelir. Şirketi satmak, bir ortaklıktan ayrılmak, yıllardır birlikte çalıştığı bir yöneticiyi göndermek, başka bir şehre taşınmak, teklif edilen genel müdürlüğü kabul etmek.

Büyük kararları nasıl alırım diye soran yöneticilerin çoğu bu ikinci türden bir kararın önündedir ve elindeki alet birinci türden kararlar için bilenmiştir. Büyük bir kararı büyük yapan tutarı değil; nadir gelmesi, zor geri alınması ve karar vereni de değiştirmesidir.

Sezginin sınandığı yer

Sezgi, sonucunu sık sık gördüğü kararlar üzerinde eğitilir. Bir kariyer boyunca birkaç kez verilen bir kararda böyle bir eğitim yoktur. Yönetici şirketini daha önce hiç satmamıştır; bir ortaklığı daha önce hiç bitirmemiştir. Önündeki kararın benzerini yaşamadığı için iç sesi bu kez bir deneyimi değil, bir kaygıyı ya da bir arzuyu seslendiriyor olabilir. İçeriden bakınca ikisini ayırmak zordur, çünkü ikisi de aynı kesinlikle konuşur.

Analizin cevaplayamadığı soru

Bu yüzden çoğu yönetici büyük kararda sezgiyi bir kenara bırakıp analize döner. Tablolar hazırlanır, danışmanlarla konuşulur, artı-eksi listeleri uzar. Analiz gereklidir ve hangi seçeneğin makul olduğunu çoğu zaman iyi gösterir. Göstermediği şey, kararın öbür tarafında yaşamanın nasıl bir şey olduğudur. Büyük kararda asıl soru çoğu zaman hangi seçeneğin doğru olduğu değil, kişinin hangisinin içinde yaşayabileceğidir; bu soru da kâğıt üzerinde cevaplanmaz.

Kararın asıl bilgisi, duyurulduktan sonra gelir

Büyük bir kararı vermiş yöneticilerle konuştuğumuzda sık duyduğumuz bir cümle vardır: söylediğim anda anladım. Kararı ekibe, ortağa ya da aileye açıkladıkları gün içlerinde ya büyük bir rahatlama ya da adını koyamadıkları bir ağırlık belirmiştir. O duygu, haftalarca süren analizin vermediği bir bilgiyi bir anda vermiştir: bu kararın içinde yaşanabilir mi, yaşanamaz mı.

Bilginin geç geldiği yer

Sorun bu bilginin kendisi değil, zamanlamasıdır. Rahatlama ya da ağırlık karar duyurulduktan sonra geldiğinde geri dönüş artık pahalıdır. Ortak bilgilendirilmiş, ekip yeni duruma göre konuşmaya başlamış, karşı taraf kendi planını yapmıştır. Ağırlığı hisseden yönetici bu noktada iki kötü seçenekle kalır: ya kararı geri alıp güvenilirliğinden bir parça kaybeder ya da içinde yaşayamayacağını sezdiği bir kararı sürdürür. Büyük kararın en değerli bilgisi kararın içinde birkaç gün yaşanınca gelir; çoğu yönetici bu bilgiyi ancak kararı açıkladıktan sonra alır.

Bu bir zayıflık değil, bir sıralama hatasıdır. Karar ile duyuru aynı anda yapıldığında kişi kararı ilk kez başkalarının önünde yaşar. Oysa bu iki adım birbirinden ayrılabilir ve aradaki boşluk, yöntemin kendisidir.

Yöntem, kararı önce kimseye söylemeden vermektir

Sessiz deneme nasıl kurulur

Önce seçeneklerden biri seçilir ve birkaç günlüğüne, kimseye söylenmeden, gerçekten verilmiş sayılır. Bir "belki" ya da "şimdilik" olarak değil, kesinleşmiş bir karar olarak. Yönetici o günleri bu kararı vermiş biri olarak yaşar: sabah toplantıya bu kararı vermiş biri olarak girer, akşam eve bu kararı vermiş biri olarak döner. Süre bitince aynı şey öbür seçenek için tekrarlanır. Sürenin kısa ve iki seçenek için eşit olması önemlidir, çünkü uzayan bir deneme kısa sürede ertelemenin yeni bir adına dönüşür.

Bu bir hayal egzersizi değildir. Fark, kararın geçici değil kesin olarak verilmiş sayılmasındadır. "Satarsam ne olur" diye düşünmek ile "sattım" diye bir sabah uyanmak zihinde çok farklı yerlere dokunur. İlki seçenekleri tartar; ikincisi sonucun içinde durur.

Hangi seçenekle başlanacağı önemsiz sanılır ama değildir. İlk denenen seçenek, ikincisinin karşılaştırıldığı zemin olur. Bu yüzden çoğu zaman kişinin içten içe istediği seçenekle değil, kaçındığı seçenekle başlanır. Böylece ikinci deneme, beklenen rahatlamanın gerçekten gelip gelmediğini sınar; gelmiyorsa istenen seçenek de yeniden düşünülmeyi hak eder.

Denemede neye bakılır

Deneme boyunca bakılacak yerler azdır ve hepsi gündelik hayatın içindedir:

• Sabah akla gelen ilk düşünce: kararın kendisi mi, yoksa ondan kaçış yolları mı.
• Zihnin kendiliğinden kurmaya başladığı plan: kime, ne zaman, hangi cümleyle söyleneceği.
• Pazarlık cümleleri: "ama belki", "en azından", "bir süreliğine" diye başlayan iç konuşmalar.

Bu üçü analizin göremediği bir şeyi görünür kılar. Zihin bir seçeneğin içindeyken hemen plan yapmaya başlıyorsa, o seçenek çoğu zaman yaşanabilir olandır. Zihin bir seçeneğin içindeyken sürekli pazarlık ediyorsa, kişi o kararı henüz kabul etmemiştir. Zihnin kendiliğinden plan kurmaya başladığı seçenek, çoğu zaman kişinin içinde yaşamaya çoktan hazır olduğu karardır.

Notlar kısa tutulur ve her akşam yazılır. Denemenin sonunda iki seçeneğin günleri yan yana okunduğunda fark çoğu zaman bir argüman olarak değil, bir ton farkı olarak görünür. Bir seçeneğin notları ertesi günün işleriyle doludur, öbürününkiler gerekçelerle.

Sessiz deneme kararı vermez, kararın kişiye ne yaptığını gösterir

Rahatlama her zaman doğru işaret değildir

Yöntemin bir sınırı vardır ve bu sınır bilinmeden kullanılırsa yanıltır. Rahatlama iki türlü gelir. Biri, bir seçeneğin kişiye uyduğunu fark etmenin rahatlamasıdır. Öbürü zor bir konuşmadan, bir çatışmadan ya da bir bedelden kaçmanın rahatlamasıdır. Şirkette kalmaya karar veren bir kurucu rahatlayabilir, çünkü bu seçenek ortağıyla yapması gereken konuşmayı ortadan kaldırır. Bu rahatlama kararın doğru olduğunu değil, konuşmanın zor olduğunu gösterir.

İki rahatlamayı ayırmanın yolu, rahatlamanın neyden geldiğini tek cümleyle yazmaktır. "Bu kararla ne kazandım" ile "bu kararla neyden kurtuldum" farklı cümlelerdir. İkincisinin cevabı bir kişi, bir konuşma ya da bir yüzleşmeyse deneme kararı değil, kaçınılan şeyi ortaya çıkarmıştır ve o da bir bulgudur.

Denemenin yerine geçmediği şeyler

Sessiz deneme analizin yerini almaz; analizden sonra gelir ve onun açık bıraktığı soruyu cevaplar. Kararın bedelini taşıyacak kişilerle yapılması gereken konuşmanın yerini de almaz. Deneme bitince karar, ölçütü ve bedeliyle birlikte yüksek sesle söylenir. Fark şudur: söylenen cümle artık yöneticinin kendi ağzından ilk kez duyduğu bir cümle değildir. Sessiz deneme kararı vermez, kararın kişiye ne yaptığını geri alınması henüz ucuzken gösterir.

Her karar bu yöntemi gerektirmez. Geri alınabilen, sık verilen ya da sonucu kısa sürede görünen kararlarda deneme gereksiz bir yavaşlıktır. Yöntem nadir ve geri dönüşü pahalı kararlar içindir, yani yöneticinin sezgisinin bu kez eğitimsiz kaldığı kararlar için.

Sahadan

Büyük bir kararın önündeki yöneticiler bize çoğu zaman analizlerini tamamlamış olarak gelir. Seçenekleri, rakamları, danışılan kişilerin görüşlerini anlatırlar. Eksik olan bilgi değildir. Eksik olan, kararın içinde bir gün bile yaşanmamış olmasıdır. Karar veremeyen lideri anlattığımız yazıda donmanın bir bilgi değil bedel sorunu olduğunu söylemiştik; bedel de ancak içinde durulduğunda hissedilir.

İki denemenin sonunda

Bu yüzden ilk görüşmede kararı tartışmayız. Denemeyi birlikte kurarız: hangi seçenekle başlanacağını, kaç gün süreceğini, akşamları neyin yazılacağını. Denemeler bitince yönetici çoğu zaman bir cevapla değil, bir gözlemle gelir: hangi günlerin hafif, hangilerinin ağır geçtiğiyle. Büyük kararları nasıl alırım sorusunun cevabı çoğu zaman kararı ilk kez yalnızken vermekten geçer.

Oradan sonraki iş, kararı kime, hangi sırayla ve hangi cümleyle söyleyeceğini birlikte kurmaktır. Nasıl çalıştığımız bu soruyla başlar; diğer yazılarımız Perspektif sayfasında duruyor.